企業(yè)戰(zhàn)略管理—企業(yè)內(nèi)部條件分析-資料下載頁
2025-01-20 22:14本頁面
【正文】 擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。 SWOT分析思想是由 安索夫于 1956年 提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個實用方法。這種分析方法的基本思路如下圖所示。首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機會、威脅進行配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 二 、 分析： (一 )優(yōu)勢和劣勢分析 著眼于企業(yè)自身的實力及其與對手的比較 S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths) W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢 (Weakness) (二 )機會威脅分析 將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上 。 O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會 (Opportunities) T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅 (Threats) (三 ) 組合分析 優(yōu)勢 — 機會 （ SO） 組合 、 劣勢 — 機會 （ WO） 組合 、 優(yōu)勢 — 威脅（ ST） 組合、劣勢 — 威脅（ WT） 組合 第六節(jié) SWOT分析 （四）繪制 SWOT一覽表 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 三 、 SWOT分析矩陣應(yīng)用 (一 )娃哈哈非?？蓸防?SWOT選擇總體戰(zhàn)略 。 l 1998年杭州 “ 娃哈哈 ” 集團的新產(chǎn)品 “ 非?？蓸?” 橫空出世 ，給國內(nèi)飲料界帶來巨大震動 。 我們通過這個例子看看娃哈哈的優(yōu)勢和劣勢 ， 可樂市場的機會和威脅 。 l 20世紀 80年代以來，中國自己的可樂公司紛紛倒下， “ 天府 可樂 ” ， “ 少林可樂 ” … ..均曇花一現(xiàn)。碳酸飲料的國內(nèi)市場競 爭中，可口可樂占了可樂市場 %的份額，緊隨其后的百 事可樂達到了 %.。它們在我國已經(jīng)有二十多年經(jīng)營歷史， 建立了 21個分裝廠和完整的銷售體系。 1997年，在眾多企業(yè) 發(fā)展緩慢之時，這兩家可樂生產(chǎn)商，卻能保持 30%左右的驚 人發(fā)展速度，不斷地擴大國內(nèi)市場。 第六節(jié) SWOT分析 l 娃哈哈集團從創(chuàng)立至今將有 20年，但已成長成為中國最大的食品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)營養(yǎng)液、果奶、八寶粥、純凈水等，成為國人心中的名牌。 近 20年的經(jīng)營使娃哈哈擁有穩(wěn)定而龐大的國內(nèi)銷售網(wǎng)路。娃哈哈為了進入可樂市場準備了兩年。它與可口可樂控股裝瓶廠的生產(chǎn)方式不同，購進了最先進的制瓶和罐裝生產(chǎn)線。非常可樂原漿配方改進幾千次，適合國人口味。 “ 非?？蓸?” 推出，產(chǎn)品與廣告同步， 2023年非?？蓸纺戤a(chǎn)銷量達62萬噸，占中國碳酸飲料市場 12%的份額，占可口可樂和百事可樂在中國銷量的 35%和 70%。 第六節(jié) SWOT分析 實踐練習(xí)： （ 1） 娃哈哈進入可樂市場 ， 是因為市場上存在什么樣的機會 ？ （ 2） 可樂市場上的威脅主要體現(xiàn)在哪里 ？ ?可樂市場廣，潛力大，尤其是農(nóng)村購買力在增強。 可樂市場已經(jīng)培育多年，消費者容易接受。 ?可口可樂控制銷售渠道（比如自動售貨機）對非常 可樂進行排斥。消費者在嘗試新口味之后可能不會持 續(xù)購買。 第六節(jié) SWOT分析 （ 3） 娃哈哈涉足可樂 ， 本身擁有哪些優(yōu)勢 ？ （ 4） 娃哈哈在新的領(lǐng)域競爭 ， 有哪些弱點 ？ （ 5）現(xiàn)在的娃哈哈應(yīng)當(dāng)選取什么戰(zhàn)略？ ?娃哈哈是國人心目中的名牌。銷售網(wǎng)絡(luò)較為完整， 能夠保證供貨與廣告同步。自主生產(chǎn)，技術(shù)先進， 產(chǎn)品質(zhì)量可靠。 ?初期投資和廣告投入巨大，存在財務(wù)風(fēng)險。娃哈哈 哈采用自主生產(chǎn)，雖然技術(shù)高，但是包袱大，在市場 變化時缺乏靈活性的 。 ?增長型戰(zhàn)略。 第六節(jié) SWOT分析 (二 )耐克公司 SWOT分析矩陣 (三 )平安人壽保險吉首支公司 SWOT分析矩陣 本章小結(jié) l 企業(yè)的資源 包括有形資源和無形資源。 l企業(yè)的能力 包括職能領(lǐng)域能力 （ 如 ， 研究和開發(fā)能力 、 制造能力 、 營銷能力 、 人力資源能力 、 財務(wù)能力 、 管理信 息系統(tǒng)能力 ） ；跨職能的綜合能力 （ 如 ， 學(xué)習(xí)能力 、 創(chuàng)新 能力 、 戰(zhàn)略性整合能力 ） 。 在企業(yè)能力分析中最重要的分 析工具是 價值鏈分析 。 價值鏈 圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和 銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動 。 即指企業(yè)各種活 動的一種組合 ， 也就是企業(yè)所從事的各種活動 ， 設(shè)計 ， 生 產(chǎn) ， 銷售和服務(wù)以及支持性活動的集合體 。 首先 ， 麥肯錫 公司提出了一般價值鏈模型 ， 即按活動順序分類的價值鏈 。在此基礎(chǔ)上 邁克爾 .波特提出了其價值鏈模型 ， 將企業(yè)活動分為五項基本活動和四項支持性活動 。 l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢及盈利 大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性， 可維持性和適用性等。首先，就 競爭優(yōu)勢大小與資源和 能力的關(guān)系 來看，一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須 滿足 兩個條件 ：一是資源和能力必須是 稀缺 的；二是資 源和能力必須與行業(yè)的 關(guān)鍵成功因子 相聯(lián)系。其次，就 競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系 來看，影響競爭 優(yōu)勢可維持性有 3個因素 :資源和能力的 持久性 、資源和 能力的 流動性 、資源和能力的 復(fù)雜性 。 l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架 ,但仍過于 抽象 。 杰伊 .巴尼 以資源基礎(chǔ)理論為依據(jù) ,建立了一個實用 的 VRIO分析框架 。 VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源 或能力 ， 提出 4個問題 :價值問題 （ Value） 、 稀有性問題 (Rareness)、 可模仿性問題 (Imitability)、 組織問題 (Orgnization)。 前三個問題即一組資源 ， 第 4個問題即管理 架構(gòu) ， 如果對以上四個問題的回答都為是 ， 那么這種就有 可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源 。 l自 1990年， 普拉哈拉德和哈默爾 提出核心能力概念以來， 許多學(xué)者加以發(fā)展和研究。普拉哈拉德和哈默爾最初從 技 術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新角度 認為核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特 別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派 的學(xué)識。目前 ,許多學(xué)者還分別從 知識的角度、資源能力的 角度、系統(tǒng)觀念的角度、企業(yè)倫理的角度 等作出了闡述。 企業(yè)核心能力從顧客角度 :有價值并不可替代 。從競爭者角度 : 獨特并難以模仿。它偷不去，買不來，拆不開，帶不走， 流不掉。在核心能力培育中可以通過外部并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 內(nèi)部培育。 l一般情況下，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品都不止一個 或兩個，總有一些好的產(chǎn)品項目，也有一些壞的 產(chǎn)品項目。因此，有必要對企業(yè)產(chǎn)品組合的每一 產(chǎn)品項目進行分析，以便根據(jù)它們各自的 相對市 場份額和市場地位 采取相應(yīng)策略。 l SWOT分析思想是由 安索夫于 1956年 提出來的 ， 后來經(jīng) 過多人的發(fā)展而成為一個實用方法 。 它是一種綜合考慮 企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進行系統(tǒng)評價 ， 從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。 其 基本的邏輯思路 是 , 首 先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析 ， 然后將企業(yè)的長處 、 短 處與環(huán)境中的機會 、 威脅進行配對分析 ， 形成應(yīng)對環(huán)境 的戰(zhàn)略設(shè)想 ， 并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗 ， 最后形成企業(yè) 戰(zhàn)略 。
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