【正文】 組織結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)品特性為例，如果企業(yè)生產(chǎn)的是消費(fèi)品，物流一般是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)的；如果企業(yè)生產(chǎn)的是工業(yè)晶，物流一般是由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)的；如果企業(yè)既生產(chǎn)消費(fèi)晶又生產(chǎn)工業(yè)品，物流一般是一個(gè)獨(dú)立的職能活動(dòng)，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 3．定義物流經(jīng)理職能范圍 明確地界定物流組織的職能范圍是很困難的，尤其是對(duì)原本有著傳統(tǒng)的職能劃分的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。對(duì)大多企業(yè)而言，重要的是大部分的物流子職能劃歸到同一個(gè)部門下面，該部門有完全的職能責(zé)任可以使得企業(yè)能夠?qū)嵤┮惑w化物流管理及總成本權(quán)衡。 對(duì)于美國(guó) 100多家企業(yè)的調(diào)查表明，一般來(lái)說(shuō)，物流包括的職責(zé)有：產(chǎn)品分銷運(yùn)輸 (outbound)、企業(yè)內(nèi)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、原材料運(yùn)輸 (inbound)、物料處理及庫(kù)存管理。由于這些都是基本的物流職能，它們應(yīng)該由高級(jí)經(jīng)理統(tǒng)一管理。另外有些職能對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流任務(wù)極其重要，包括銷售預(yù)測(cè)和國(guó)際分銷活動(dòng)等，但它們一般不是由物流職能來(lái)管理的。 4．了解物流經(jīng)理的管理風(fēng)格 高級(jí)物流經(jīng)理的管理風(fēng)格與組織的正式結(jié)構(gòu)同等重要。許多企業(yè)高層管理的變化帶來(lái)了人力資源、員工士氣和生產(chǎn)效率的重大變化。有些情況下，組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)倒并不一定是必要的。高級(jí)物流經(jīng)理及其下屬管理者的管理風(fēng)格和人格可以極大地影響組織內(nèi)各層次員工的態(tài)度、工作道德觀和生產(chǎn)率。 管理風(fēng)格是一種無(wú)形因素，可以使得有相同組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)企業(yè)的效率、生產(chǎn)率和利潤(rùn)率完全不同。管理風(fēng)格是成功完成企業(yè)物流目標(biāo)的重要因素，也是許多不同組織結(jié)構(gòu)效率相當(dāng)?shù)闹饕颉? 5．構(gòu)筑柔性的組織 變化是無(wú)時(shí)不在的，物流組織應(yīng)該可以針對(duì)變化進(jìn)行調(diào)整。反應(yīng)慢、適應(yīng)性差的組織顯然會(huì)隨時(shí)間而喪失自身的效率。市場(chǎng)或企業(yè)未來(lái)的變化是很難預(yù)測(cè)的，物流組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該可以接受這些變化并以對(duì)企業(yè)有益的方式作出反應(yīng)。 6．識(shí)別可行的支持系統(tǒng) 物流活動(dòng)的性質(zhì)使得支持系統(tǒng)至關(guān)重要。物流組織必須由各種支持機(jī)制和支持專家來(lái)協(xié)助進(jìn)行。管理信息系統(tǒng)就是有效物流網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重要部分。其他的支持機(jī)制或系統(tǒng)還包括法律機(jī)制、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、管理機(jī)制和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)制。 7. 理解并計(jì)劃人力資源的分配 理解并計(jì)劃人力資源的分配以使得它能同時(shí)滿足個(gè)人以及組織的目標(biāo)。一個(gè)有效的物流系統(tǒng)的最重要的組成要素是人。因此，員工的技術(shù)和能力、工資方案、培訓(xùn)項(xiàng)目、招聘和留任程序以及其他與員工有關(guān)的策略對(duì)重構(gòu)物流組織的結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。 未來(lái)的工作方式 由于物流工作地理位置上分散的性質(zhì)，以及通?？缭揭粋€(gè)行業(yè)運(yùn)作的事實(shí)，可以說(shuō)沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)或錯(cuò)的組織結(jié)構(gòu)存在。但是，哪一種物流組織方式能同時(shí)很好地滿足內(nèi)部過(guò)程整合和外部企業(yè)延伸的要求仍然沒(méi)有答案。在組織方式的開(kāi)發(fā)決策中，管理者應(yīng)根據(jù)不同的情況來(lái)設(shè)計(jì)。 二、 幾個(gè)優(yōu)秀物流組織的例子 企業(yè)的物流活動(dòng)并不存在一種單一的最好的組織方式。調(diào)查一些成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以觀察到它們是如何組織的。下面介紹三家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架，它們分別屬于不同的行業(yè) ? 化工制造業(yè) ? 消費(fèi)品和工業(yè)品制造業(yè) ? 大批量商品制造業(yè)。 這三家企業(yè)的物流組織在同行業(yè)內(nèi)有良好的口碑，他們的共同點(diǎn)是把物流經(jīng)理放到組織中一個(gè)極高的位置上。 (一 )Rohm and Haas公司 Rohm and Haas公司是化工產(chǎn)品制造商，它是一個(gè)年銷售額達(dá) 40億美元的跨國(guó)公司。 1996年 Rohm and Haas公司重組了它的物流活動(dòng)，把所有的物流職能組織到供應(yīng)鏈和物流部門下面。該公司的物流部門有 16個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)， 30個(gè)分布于公司外的倉(cāng)庫(kù)，以及400個(gè)員工。 1997年該公司的物流預(yù)算為 1億 2千萬(wàn)美元，它利用了所有可能的運(yùn)輸模式把它的化工產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)绞澜绺鞯?。其物流組織結(jié)構(gòu)如圖 11． 8所示。 (一 )Rohm and Haas公司 (二 )3M公司 3M公司是一家資金為 140億美元生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品的公司，它在全球都有制造廠并在全球銷售產(chǎn)品。該公司在全球約有 6 000名物流員工。它在美國(guó)有 8個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)和分銷中心、 15個(gè)銷售和訂單接受點(diǎn)。 3M物流部門下面包括客戶服務(wù)、分銷、運(yùn)輸、供應(yīng)鏈管理和全球物流。庫(kù)存控制是由每個(gè)倉(cāng)庫(kù)分別決策的，全面的庫(kù)存管理決策 (例如，何時(shí)、何地存儲(chǔ)多少產(chǎn)品等 )是每個(gè)生產(chǎn)分廠的職責(zé)。 3M公司的組織結(jié)構(gòu)使得它有能力進(jìn)行全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 (二 )3M公司 (三 )Target商場(chǎng) Target商場(chǎng)是 Dayton Hudson公司的一個(gè)子公司。Target是美國(guó)的一家數(shù)量折扣零售商店，在 39個(gè)州有752個(gè)分店。 1996年 Target的總銷售額為 1 770萬(wàn)美元，是全美最大最成功的數(shù)量折扣商店。 Target有 8 000名物流員工，有 10個(gè)分銷中心，總面積超過(guò)了 1090萬(wàn)千方英尺。 圖 11． 10顯示了 Target的組織圖，作為一家零售公司，它與 Rohm and Haas公司和 3M公司等制造性公司有顯著性的不同。 (三 )Target商場(chǎng) 第六節(jié) 評(píng)價(jià)物流組織的有效性 ? 物流組織性能的評(píng)價(jià)有許多準(zhǔn)則。一般來(lái)說(shuō)，最重要的是識(shí)別評(píng)估組織有效性的尺度。識(shí)別了各種效率因素以后，應(yīng)該給各因素以不同的優(yōu)先級(jí)并開(kāi)發(fā)特定的機(jī)制來(lái)評(píng)價(jià)組織的有效性。通常來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)一部分可得的尺度已足夠了，因?yàn)樵谠u(píng)估過(guò)程的早期，模式和趨勢(shì)一般都可以顯現(xiàn)出來(lái)。 ? 評(píng)價(jià)物流組織有效性時(shí)所選擇的特定的尺度取決于企業(yè)的特性和要求，也許最困難的就是開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)效率準(zhǔn)則的技術(shù)和步驟。評(píng)價(jià)企業(yè)的組織有效性時(shí)，需考慮多種不同的但可以比較的因素，并且建立起評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。最后，還應(yīng)該與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)行比較。 (一 )成本 — 銷售額比 ? 企業(yè)常用成本 — 銷售額比來(lái)評(píng)估組織有效性，但是，單獨(dú)使用這個(gè)比率往往并不能確定組織是否有效。比如， – 零售業(yè)中，常計(jì)算運(yùn)輸成本在銷售額中的百分比，但哪怕顧客買到了錯(cuò)誤的產(chǎn)品或發(fā)生了嚴(yán)重的標(biāo)低價(jià)格的問(wèn)題，依照運(yùn)輸成本來(lái)評(píng)估企業(yè)組織的有效性就不能體現(xiàn)真實(shí)情況。 – 問(wèn)題還往往在于哪些成本應(yīng)該歸到物流活動(dòng)成本之中，管理者工資、庫(kù)存運(yùn)送成本是否都應(yīng)該包含于其中 ?還有其他一些常碰到的問(wèn)題，例如，銷售額是用凈銷售額還是用毛銷售額 ?訂貨搭配或是服務(wù)水平是否有變化 ?這些問(wèn)題并沒(méi)有簡(jiǎn)單明確的答案。企業(yè)在衡量成本效益的時(shí)候，由于不同的企業(yè)的管理者對(duì)物流成本的理解不同，計(jì)算時(shí)涵蓋面也有差異，所以進(jìn)行企業(yè)間成本 —— 銷售額比比較的時(shí)候，應(yīng)該對(duì)各自的歸類方式有清晰的認(rèn)識(shí)。除此以外，企業(yè)還可能采取其他的一些更為抽象的量度，比如說(shuō)培訓(xùn)和激勵(lì)員工的能力等。 (二 )預(yù)先設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ? 每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該通過(guò)與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估，因此，企業(yè)應(yīng)該建立自己的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。一般認(rèn)為，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以同行業(yè)的其他企業(yè)或者有相同特征的其他行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)為基礎(chǔ)，這是因?yàn)?，企業(yè)應(yīng)該深刻了解自身在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響到管理者評(píng)估企業(yè)有效性的方式。 ? 這種方法的一個(gè)限制是，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者有不同的市場(chǎng)混合策略，還可能定位于不同的目標(biāo)市場(chǎng)。因此，很重要的一個(gè)比較是，與競(jìng)爭(zhēng)者相比，我們?cè)诳蛻魸M意度方面做得怎樣 ? (三 )對(duì)物流經(jīng)理的評(píng)估 物流性能評(píng)估的一項(xiàng)重要內(nèi)容是對(duì)物流管理人員的評(píng)估，一般他們是根據(jù)三點(diǎn)來(lái)評(píng)估的： 1．直接管理能力。這一準(zhǔn)則考慮的是管理人員對(duì)部門日常運(yùn)作的管理以及他們達(dá)到生產(chǎn)率、設(shè)備利用率及預(yù)算等目標(biāo)的能力。 2．解決問(wèn)題能力。這一準(zhǔn)則要求管理人員有診斷運(yùn)作中出現(xiàn)問(wèn)題的能力，以及尋找對(duì)策減少成本、提高客戶服務(wù)水平或提高投資收益率。 3．項(xiàng)目管理能力。這是指管理人員設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組來(lái)糾正問(wèn)題、提高生產(chǎn)率并追求更大收益的能力。 演講完畢，謝謝觀看！