【正文】 事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無(wú)法憑借內(nèi)部人來(lái)清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。 ———— 《英才》雜志 李漢生在裁人降職的時(shí)候，自己拿著幾百萬(wàn)的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 （財(cái)經(jīng)） 127 總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯(cuò)：到處是重點(diǎn) 有所得，必有所失。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。” 表示他根本不進(jìn)入狀況 —— 連自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 128 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ 朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。 朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是： 二 00二年的主要目標(biāo)： 力求生存，直到訂單回流為止 。 首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 次要任務(wù)： 全力維系客戶(hù)，使收入能保持一定水準(zhǔn) 。 129 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò)：過(guò)早樂(lè)觀 那些一開(kāi)始就跑得最快（樂(lè)觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。 案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？ 130 案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？ 越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？ 因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出?lái)了，那些活不出來(lái)的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂(lè)觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 洋基隊(duì)（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場(chǎng)生涯中被雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職業(yè)棒球界偶像級(jí)的人物。 甘地： 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖。 131 總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯(cuò)：不放棄任何機(jī)會(huì) 案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件。 ———— 柳傳志 132 可口可樂(lè)可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)嗎？ 案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 1982可口可樂(lè)以 收購(gòu)哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在 1989將這個(gè)電影公司賣(mài)給索尼，在此之前可口可樂(lè)還收購(gòu)過(guò)葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂(lè)也辦過(guò)，還是虧得一塌糊涂。 有鑒與此，可口可樂(lè)干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。 133 總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新 創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭。 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 134 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是 IBM； 安徽的萬(wàn)燕是 VCD的發(fā)明者與市場(chǎng)普及者，但萬(wàn)燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。 135 執(zhí)行是一門(mén)戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問(wèn) 優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng) 136 第一，創(chuàng)造危機(jī) 要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 —— 張瑞敏 十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 —— 任正非 137 華為通過(guò)危機(jī)培育“狼性” 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 ———— 任正非《華為的冬天》 華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 138 第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 ———— 韋爾奇 139 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮； ，給他們不可思議的薪資，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)； ，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。 140 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的 即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。 ———— 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。 ———— 柳傳志 141 第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 ———— IBM總裁郭士納 142 第五，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它； 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。 ———— DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ 143 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ 戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾之所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。 透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) 大量人士稱(chēng)贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所見(jiàn)過(guò)最佳的制作作業(yè)’ 144 戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ 戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，而建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動(dòng)作體系的實(shí)施能力。 顯示器是從專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶(hù)，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶(hù)。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢(xún)訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的 CEO邁克爾 ?戴爾解釋說(shuō)： “把顯示器裝上卡車(chē)運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車(chē)在倉(cāng)庫(kù)里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車(chē)。這只會(huì)浪費(fèi)大筆的金錢(qián)和時(shí)間，除非我們能摸一摸顯示器取樂(lè)，而我們是不會(huì)這樣做的?！? 145 第六，備忘錄 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)備忘錄。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 146 寶潔是怎么執(zhí)行的？ 寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書(shū)面的形式提出，通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書(shū)面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見(jiàn)。 147 第七、親自作出表率 沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 148 上司就是企業(yè)文化？ 蓋洛普曾經(jīng)過(guò)一家零售企業(yè)做過(guò)一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異，好的經(jīng)理的部門(mén)文化，創(chuàng)造了好的績(jī)效，不好的經(jīng)理的部門(mén)文化，則相反。 顯然，不是每個(gè)部門(mén)都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門(mén)文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)主管（上司）來(lái)確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門(mén)文化”。 149 執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力 ! 150 謝 謝 151 演講完畢，謝謝觀看！