【正文】 事實上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾。 ———— 《英才》雜志 李漢生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 （財經(jīng)） 127 總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯：到處是重點 有所得，必有所失。 一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項重點。” 表示他根本不進入狀況 —— 連自己都分不清楚重點何在。 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 128 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ 朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是： 二 00二年的主要目標(biāo)： 力求生存，直到訂單回流為止 。 首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 次要任務(wù)： 全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn) 。 129 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯：過早樂觀 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 130 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 洋基隊（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 甘地： 因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領(lǐng)袖。 131 總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯：不放棄任何機會 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件。 ———— 柳傳志 132 可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 1982可口可樂以 收購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在 1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。 133 總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新 創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭。 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 134 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計算機的發(fā)明者并不是 IBM； 安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。 135 執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問 優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng) 136 第一，創(chuàng)造危機 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 —— 任正非 137 華為通過危機培育“狼性” 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。 ———— 任正非《華為的冬天》 華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 138 第二，行動能力是淘汰出來的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。 ———— 韋爾奇 139 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮； ，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)； ，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司。 140 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 ———— 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 ———— 柳傳志 141 第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的 如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 ———— IBM總裁郭士納 142 第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它； 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。 ———— DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機老大？ 143 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機老大？ 戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) 大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所見過最佳的制作作業(yè)’ 144 戴爾的核心競爭力是什么？ 戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動作體系的實施能力。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的 CEO邁克爾 ?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的?！? 145 第六，備忘錄 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 146 寶潔是怎么執(zhí)行的？ 寶潔公司管理流程的一個特點是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學(xué)會認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。 147 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？ 148 上司就是企業(yè)文化？ 蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。 顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。 149 執(zhí)行力就是競爭力 ! 150 謝 謝 151 演講完畢，謝謝觀看！