【正文】 行綱領(lǐng) 146 第一，創(chuàng)造危機(jī) “要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” ——張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 ——任正非 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充份感受到市場的壓力。 案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力 147 海爾的市場鏈 每個(gè)人都有一個(gè)市場，每個(gè)人都是一個(gè)市場；你有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負(fù)責(zé)的責(zé)任。 實(shí)行市場鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)。 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入 148 海爾的 SST SSTJ 是海爾市場鏈的表現(xiàn)形式 “SST” 分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報(bào)酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 149 華為通過危機(jī)培育“狼性” 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 ————任正非 《 華為的冬天 》 華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 ————任正非 《 為什么要自我批判 》 150 第二，行動(dòng)能力是淘汰出來的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的 ————韋爾奇” 案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 151 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 ?提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) ?毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司 152 GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長 153 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 “即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論” ————哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。 ————柳傳志 案例：莫泊桑如何成為一個(gè)偉大的作家？ 154 麥當(dāng)勞作風(fēng) 麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)。像團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績，達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。 注重整體利益 群策群力 在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績 尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致。 百分百地支持決定 在每個(gè)成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對決定，每一個(gè)成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。 155 第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 “如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 ————IBM總裁郭士納“ 案例：麥當(dāng)勞的核心競爭力到底是什么？ 案例： GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將 20億美元。 156 第五，沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 “如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” ————DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ 157 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ ?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。 ?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 ?在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 ?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。 ?透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) ?大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所風(fēng)過最佳的制作作業(yè)’ 158 戴爾的核心競爭力是什么？ ?戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動(dòng)作體系的實(shí)施能力。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的 CEO邁克爾?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。這只會(huì)浪費(fèi)大筆的金錢和時(shí)間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會(huì)這樣做的?！? 159 第六，備忘錄 ——我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫備忘錄。 ————寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 160 寶潔是怎么執(zhí)行的？ ?寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。 161 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖 162 上司就是企業(yè)文化？ ?蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 ——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。 顯然，不是每個(gè)部門都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。 163 一個(gè)徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案 姜汝祥博士在他的 《 贏在執(zhí)行 》 課程上首次揭示了一個(gè)天大的秘密 ——企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是“中國大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理”?。?！ 〈錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉 ——中國唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案 ?為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場機(jī)會(huì)一個(gè)接一個(gè)地溜走？ ?為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)病：再好的決策，也執(zhí)行不下去？ ——缺乏有針對性的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗； ——缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績用人； ——缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營； ——缺乏一套科學(xué)有效的績效考核方法，依靠權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 要解決“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”，關(guān)鍵在于要從基本的制度與文化入手，建立不依賴于個(gè)人的正規(guī)化管理系統(tǒng)。 姜博士帶領(lǐng)錫恩顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以一年為一個(gè)循環(huán)，以物流管理為核心的〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和業(yè)績管理體系下行動(dòng)。 ?雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總裁韓永生先生評價(jià)：“〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案” ?在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學(xué)不到的！ ?靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來不及了！“ WTO使中國的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時(shí)間減少了十年。”這套方案完全可以省去您摸索的過程！ 164 〈錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉方案的構(gòu)成： ?R1（ Ready） ——經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃：所有企業(yè)都要做經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，但大多數(shù)沒有一套制定計(jì)劃的流程和模板。結(jié)果“計(jì)劃”成了不能執(zhí)行的“假計(jì)劃”，“做計(jì)劃”成了跟老板玩數(shù)字游戲； R1部分指導(dǎo)企業(yè)如何正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計(jì)劃并層層分解，落實(shí)到部門與關(guān)鍵行動(dòng)措施上。 ?R2(Responsibility)——崗位職責(zé)：崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。 R2部分通過職務(wù)說明書把崗位職責(zé)澄清并固定下來，進(jìn)行角色定位，通過數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 ?R3(Review)——業(yè)績跟蹤：如果沒有一套業(yè)績跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計(jì)劃一定是“假”計(jì)劃 ——流于形式，不能實(shí)施。 R3部門以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對相關(guān)負(fù)責(zé)人的業(yè)績進(jìn)行定期質(zhì)詢，同時(shí)提出改進(jìn)方案，以保證年終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ?R4(Result)——績效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動(dòng)者不能多得，由勢必效率低下。 R4部分通過業(yè)績矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。 165 中國第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！ 老總們在做戰(zhàn)略決策時(shí)最孤獨(dú)！ 企業(yè)下一步往哪走？ 到底有沒有一系列竿和案例可供參考？ 166