【正文】 的話 低成本 為員工支付午餐 給予 10元的現(xiàn)金 舉行球類比賽 給予禮券 發(fā)給員工 T恤衫或帽子 給予獎(jiǎng)品 頒發(fā)證書 分發(fā)領(lǐng)章 一 句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！ 59 第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化 明確問題 “我想和你談一下 —— 問題，因?yàn)??? ” 詢問員工的想法 “請向我解釋一下這是怎么回事。 第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來很臟?！? 向?qū)е钢詈笠欢R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色。只有制定一個(gè)有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施 假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們怎么辦 把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施 75 要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：措施假定 ?人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。 Summary: Background 。 Reasons: to target customers。 to improve visibility ,availability。 81 你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 1 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 2 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 3城市主管 城市主管市場部經(jīng)理寶法公司（中國）的分銷經(jīng)理— 負(fù)責(zé)地區(qū)市場，通常包括 2~7個(gè)城市；像上海這樣的大城市本身就是一個(gè)市場 沒有辦公室 —— 所有時(shí)間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有 25~50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場 — 只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品 — 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎(jiǎng)金（與工資掛鉤） — 沒有直銷人員 82 “寶潔營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個(gè)產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價(jià)值之下”。 結(jié)果？ 執(zhí)行就是有水吃 84 ?把我的講課拍成 VCD 時(shí)間 價(jià)格 質(zhì)量 完成 沒完成 執(zhí)行分析： 此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果 85 首先把這一決策分類三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去 86 準(zhǔn)備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 87 如何確定誰來拍？ 針對每一個(gè)工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。 104 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是國內(nèi)企業(yè)所缺乏的 —— 摘自《差距》 105 天天低價(jià)：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 “如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 銷量量高出 3倍。比如一件商品的價(jià)格是 ，但實(shí)際上我們只花了 50美分。 這就是沃爾瑪 —— 你永遠(yuǎn)無須等待降價(jià)，因?yàn)槟愕腻X財(cái)已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 108 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個(gè)人 服務(wù)顧客 追求卓越 109 尊重個(gè)人 經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。 111 追求卓越 日出歡呼 —— 在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。 113 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時(shí)，都會鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席。他們認(rèn)識了我并視我為他們的朋友。 115 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”，關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進(jìn)行檢查。感謝顧客光臨我們的商場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 —— 我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關(guān)鍵之所在?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。 狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時(shí)，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。 若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。 首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 甘地： 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動的偉大領(lǐng)袖。 ———— 柳傳志 132 可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 134 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是 IBM； 安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 138 第二，行動能力是淘汰出來的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢訂貨和生產(chǎn)信息。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 146 寶潔是怎么執(zhí)行的？ 寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。 147 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 148 上司就是企業(yè)文化？ 蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。這只會浪費(fèi)大筆的金錢和時(shí)間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) 大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所見過最佳的制作作業(yè)’ 144 戴爾的核心競爭力是什么？ 戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動作體系的實(shí)施能力。 在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。 ———— IBM總裁郭士納 142 第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它； 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。 140 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。 —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。 如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。 129 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò)：過早樂觀 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 128 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ 朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來說，我覺得有