【正文】 的話 低成本 為員工支付午餐 給予 10元的現(xiàn)金 舉行球類比賽 給予禮券 發(fā)給員工 T恤衫或帽子 給予獎品 頒發(fā)證書 分發(fā)領(lǐng)章 一 句贊美的話，影響力可長遠到一輩子！ 59 第七要點：檢查與指導能讓猴子進化 明確問題 “我想和你談一下 —— 問題，因為 ?? ” 詢問員工的想法 “請向我解釋一下這是怎么回事。 第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點，看起來很臟。” 向?qū)е钢詈笠欢R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實施 假定戰(zhàn)略可能是不能實施的，為了保證實施，我們怎么辦 把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略：制定措施 75 要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定 ?人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。 Summary: Background 。 Reasons: to target customers。 to improve visibility ,availability。 81 你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 1 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 2 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 3城市主管 城市主管市場部經(jīng)理寶法公司（中國）的分銷經(jīng)理— 負責地區(qū)市場，通常包括 2~7個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場 沒有辦公室 —— 所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有 25~50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場 — 只負責寶潔產(chǎn)品 — 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤） — 沒有直銷人員 82 “寶潔營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負責，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”。 結(jié)果？ 執(zhí)行就是有水吃 84 ?把我的講課拍成 VCD 時間 價格 質(zhì)量 完成 沒完成 執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結(jié)果 85 首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去 86 準備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 87 如何確定誰來拍？ 針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。 104 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是國內(nèi)企業(yè)所缺乏的 —— 摘自《差距》 105 天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 “如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 銷量量高出 3倍。比如一件商品的價格是 ，但實際上我們只花了 50美分。 這就是沃爾瑪 —— 你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 108 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個人 服務(wù)顧客 追求卓越 109 尊重個人 經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導” 通過培訓、表揚及建設(shè)性意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。 111 追求卓越 日出歡呼 —— 在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。 113 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。他們認識了我并視我為他們的朋友。 115 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理”，關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查。感謝顧客光臨我們的商場是遠遠不夠的 —— 我們期望竭盡全力、以各種細致入微的服務(wù)去表達我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關(guān)鍵之所在?？衫菍嵲陴I了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。 狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠，正當餓極時，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時我進行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。 一個領(lǐng)導說：“我列了十項重點。 首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 甘地： 因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領(lǐng)袖。 ———— 柳傳志 132 可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 134 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計算機的發(fā)明者并不是 IBM； 安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 138 第二，行動能力是淘汰出來的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 146 寶潔是怎么執(zhí)行的？ 寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度。 147 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？ 148 上司就是企業(yè)文化？ 蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。這樣做是鼓勵每個員工學會認真細致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) 大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所見過最佳的制作作業(yè)’ 144 戴爾的核心競爭力是什么？ 戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動作體系的實施能力。 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。 ———— IBM總裁郭士納 142 第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它； 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。 140 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。 —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。 如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。 129 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯：過早樂觀 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 128 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ 朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。那時我的工作作風難免被人們誤認為集權(quán)、獨裁，從這個角度來說，我覺得有