【正文】 會議 業(yè)績跟蹤的三大組成部分組成部分詳細說明?找出關鍵驅(qū)動因素?確定關鍵業(yè)績指標?落實關鍵業(yè)績指標?設定 KPI權(quán)重?建立報表系統(tǒng)?收集與目標相關的數(shù)據(jù)?準備業(yè)績報 表?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理過程管理和控制目的質(zhì)詢后行動改進 ?定義改進指標的關鍵失敗因素?制定改進行動計劃?落實改進行動計劃確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理REVIEW業(yè)績報 表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會議 改進 行動計劃90REVIEW業(yè)績跟蹤報表體系9121 職責?業(yè)務部?市場部?財務部?財務部?業(yè)務部?財務部?業(yè)務部 時間安排?每月月初?每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）?半年（即七月，至少在開會前 3天） 目的?供總經(jīng)理和部門領導傳閱，說明公司總體業(yè)績?可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督?供董事會、總經(jīng)理和部門領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度?可用作每季度審核和規(guī)劃?供總經(jīng)理和部門領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況?可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告?每月業(yè)績報告?每季和業(yè)務單元報告?半年業(yè)績總結(jié)3不同業(yè)績跟蹤報表可分別起到不同的作用92舉例：月 度業(yè)績報表和程序損益表計劃 實際 差距說明商品銷售收入商品銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤 /收入管理費用財務費用稅前利潤所得稅 凈利潤 資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項目、經(jīng)營舉措完成表差距%月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期 每月六號總部財務戰(zhàn)略規(guī)劃部完成公司匯總和總體分析每月十號遞交總裁和各級領導，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表舉例各業(yè)務部、商品 /經(jīng)營中心完成各自的統(tǒng)計和分析93舉例：銷售部的季度業(yè)績報告關鍵業(yè)績指標報告 銷售部 季度年度目標 本季完成 評估回款率成本與收入比銷售額庫存量薪客戶開發(fā) ……….?業(yè)績總結(jié) 銷售部 季度15％20％2023100295％12％25％170080100％80％125％85％80％110％105％年度累計達成率?____銷售部 ___季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一 )–令人滿意–達到要求–需要改善–急待改善?____銷售部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：?____銷售部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經(jīng)持續(xù) __個月未達到預定目標，需急切關注?(對每一個需注意的關鍵指標 )–與原定目標的差距大小，及對總目標的影響–造成差距的可能原因按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告94REVIEW質(zhì)詢會議95定期質(zhì)詢會議的頻率在不同層面不同一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月公司地區(qū)總部– 下半年業(yè)績匯報– 全年業(yè)績總結(jié)– 批準下一年財務預算– 批準下一年工作責任書季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )– 新年度誓師啟動會– 宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務部 )季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)年度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)– 上半年業(yè)績匯報– 滾動修訂市場戰(zhàn)略96業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財務類的目標也包括重要舉措的完成情況財務預算產(chǎn)品 3收入產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2銷售成本成本產(chǎn)品1產(chǎn) 品2直接經(jīng)營費用投入資本……運營預算渠道覆蓋率鋪設管道長度市場份額產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2…關鍵舉措考核計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今舉措231計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今97通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)指導人匯報人 匯報頻率– 公司總經(jīng)理– 銷售副總– 銷售部長– 銷售經(jīng)理– 銷售副總經(jīng)理– 銷售部長– 銷售經(jīng)理– 銷售人員– 季度– 月度– 半月或星期– 星期目標– 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施– 發(fā)約人聽取目標的完成情況，提供相應指導– 加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作– 不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同98舉例：月度進程匯報及指導會的內(nèi)容時間上午 8:309:30 9:3011:0011:0012:00下午 2:004:004:005:00內(nèi)容– 匯報上一次會后所采取的重要舉措– 根據(jù)經(jīng)營 /預算計劃目前的達成情況– 綜合考慮歷史業(yè)績和市場現(xiàn)狀，對是否達到目標作出合理判斷– 提出改進業(yè)績的行動方案– 討論有關的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題99次會議改進行動情況行動方案確定改進指標改進負責人況匯報情況做出合理判斷質(zhì)詢會的程序100REVIEW質(zhì)詢后行動改進101對差距和問題提出改進措施，優(yōu)化管理102案例：施樂公司的行動改進四步法 施樂是世界上最大的復印機制造商，世界第二大打印機制造商。在高檔印刷系統(tǒng)和生產(chǎn)發(fā)步系統(tǒng)以及提供公文服務方面，施樂是世界上最有名、最有價值的品牌之一。103業(yè)績 時間展示差異改進行動？頻度根本原因分析排列圖分析？錯誤的源頭目標編號 根本原因 改進目標 改進行動 負責人步驟 1 步驟 2步驟 4 步驟 3原因目標差異實際案例：施樂的改進四步法104功能 ：質(zhì)量負責人 ：馬克 史密斯日期 ： 9/98改進目標 ：減少分銷商退貨步驟 1：差異%% % % % %504540353025201510 5 012345678910112(月 ) 22.2% 18.9%%=計劃 =1997年平均數(shù)=實際注釋 1：漏洞是通過水檢測法來確定類型的注釋 2：在 1997年，我們給批發(fā)商運送了 32757件有 5175件（ 16%）退回不明漏出不生效的折斷的腿骨混雜不生效的處理骨折漏掉的部分沒有漏洞中心漏洞旋轉(zhuǎn)焊接漏洞T連接器沒有壓力腿骨上的洞通風裝置步驟 2：帕雷托分析根本原因通風裝置漏洞 —— 通風裝置在裝配期間存在險情。嚴重的分歧在這里出現(xiàn)。頂部和底部中心漏洞 ——分路有嚴重的溢料顯現(xiàn)或T21和 Z42機身的 O形凹槽不圓。旋轉(zhuǎn)焊接漏洞。行動主管在水下測試中指導者安裝通風裝置而不是檢測之后裝配。為下一輪確定新的注模過程。由于模子里的裝配錯誤產(chǎn)生了嚴重的溢料現(xiàn)象。需要修理。機器已經(jīng)得到維修。水下的空氣檢測已安裝完畢，零件已得到 100％的審核，直到此時我們確定沒有漏洞了。然后回去審核。負責人日期正在進行已完成9/9811/98步驟 4：改進行動計劃 步驟 3：根本原因漏洞人員方法 材料機器沒有漏洞箍縮的 O形環(huán)線狀交叉的通風裝置管殼里的碎片機身的 O形凹槽不圓分路的嚴重溢料在通風裝置線路的溢料旋轉(zhuǎn)焊接漏洞退貨分析案例：施樂如何改進退貨率華商縱橫國際咨詢集團R4績效評估優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰RESULT106業(yè)績評估的目的：建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制，將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性RESULT戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施 4R 循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析 整合業(yè)務鏈Coordination 核心業(yè)務 Core business遠景、目標convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力 Core petence華商縱橫公司 4C戰(zhàn)略制定框架107績效評估的兩大組成部分RESULT將業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤業(yè)績評估和評級組成部分詳細說明?采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)?進行關鍵業(yè)績指標和能力評估?用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分?明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式?明確需要使用的激勵組合評估績效確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤目的108將業(yè)績與薪酬掛鉤RESULT將個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤109掛鉤模式特點 – KPI的完成情況影響獎金的比例– 能力評估影響年度工資提升– 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 )– KPI的完成情況和能力影響獎金的比例– 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放– KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升– 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致– 平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重– 計算較困難– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰– 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低– 計算相對較容易– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀– 對能力的重視可能會不夠– 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲– 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確– 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI 獎金能力 工資漲幅KPI 獎金能力工資漲幅優(yōu)點 /缺點KPI 獎金能力 工資漲幅業(yè)績與薪酬掛鉤的三種模式110以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制目標：方法：設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量標準的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán) /股票贈予現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績經(jīng)營中心 /部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為 /能力個人評估評級111生產(chǎn)序列70/30類 80/20類 40/60類正常業(yè)績總收入基本收入超指標獎勵特殊獎勵 *10%2%完成指標獎勵基本工資職能序列正常業(yè)績總收入基本收入超指標獎勵重要領域獎勵7%完成指標獎勵基本工資銷售序列正常業(yè)績總收入超指標獎勵重要領域獎勵10%完成指標獎勵基本工資重要領域獎勵70%30% 20%60%80% 40%基本收入明確使用激勵的組合112??員工考核/激勵 ? ???中層經(jīng)理考核 /激勵 ? ???高層經(jīng)理考核 /激勵 ? ?三類人的考核與激勵高層看