【正文】 216。知行合一的障礙認(rèn)識（ 1）信息 /知識超載（ 2）負(fù)面有色眼鏡（ 3）缺乏有效的跟蹤機制（ 3）、精益文化的打造 —— 精益領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識 理解 接受價值觀轉(zhuǎn)變信念 重復(fù)應(yīng)用 行為習(xí)慣216?？朔系K的方法認(rèn)識（ 1）信息 /知識超載?專注?培訓(xùn)、學(xué)習(xí)?使用?間隔重復(fù)，直到得到（ 3）、精益文化的打造 —— 精益領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識 理解 接受價值觀轉(zhuǎn)變信念 重復(fù)應(yīng)用 行為習(xí)慣216。知行合一的障礙認(rèn)識（ 2）負(fù)面有色眼鏡（態(tài)度的形成）?家庭的影響?學(xué)校教育的影響?朋友的影響?職場的影響?成功失敗的體驗（ 3）、精益文化的打造 —— 精益領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識 理解 接受價值觀轉(zhuǎn)變信念 重復(fù)應(yīng)用 行為習(xí)慣216。知行合一的障礙認(rèn)識（ 3）缺乏有效的跟蹤機制?設(shè)定目標(biāo)，制定計劃?堅定信心，間隔重復(fù)?回顧反饋，修正行動（ 3）、精益文化的打造 —— 精益領(lǐng)導(dǎo)力216。精益成熟度評估模型 精益管理對領(lǐng)導(dǎo)力的要求精益管理對領(lǐng)導(dǎo)力的要求第一階段管理層關(guān)注日常運作，沒有認(rèn)識到精益在改進運作方式中所起的作用。 管理層將精益看做短期改進財務(wù)目標(biāo)或運營績效的解決方案 第二階段管理層認(rèn)為精益僅適用于制造系統(tǒng)，由此將實施 24－ 36月第三階段管理層認(rèn)識到整個組織文化變革的需要，認(rèn)為精益可以幫助其取得這一目標(biāo)第四階段管理層認(rèn)為精益是關(guān)于客戶、供應(yīng)商等經(jīng)營方式的根本改變，需經(jīng)過數(shù)十年來發(fā)展組織第五階段管理層對精益理解的五個階段216。案例：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理念 ——1 、長期理念 第一階段計劃是由上而下的命令與控制的形式，無需低階的反饋與建議。計劃是基于由上而下的命令和控制方式，有一定低階的溝通和反饋。 第二階段目標(biāo)的設(shè)定是由上而下的，達成目標(biāo)的戰(zhàn)略和工具是由下而上產(chǎn)生的。第三階段建立對目標(biāo)達成共識和進行調(diào)整是規(guī)劃流程中的一部分，沒有考慮速度的成本。第四階段緩慢制定計劃，在所有層級對過去一年好的和不佳績效進行反思，從而對新計劃的方向達成高度認(rèn)同。第五階段計劃、共識與調(diào)整的五個階段216。案例：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理念 ——2 、計劃、共識與調(diào)整的五個階段第一階段沒有危機感。進行危機討論，但沒有反應(yīng)在日常行動中第二階段有限的、局部危機感并傾向于行動。第三階段強烈的危機感和對現(xiàn)狀的不，對變革和持續(xù)改進的高度認(rèn)可。第四階段組織中每個人高度重視及時完成任務(wù)的價值。第五階段危機與重視行動的五個階段216。案例：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理念 ——3 、危機與重視行動的五個階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解決問題的方法解決問題的方法 基于原則的價值觀基于原則的價值觀領(lǐng)導(dǎo)方法領(lǐng)導(dǎo)方法精益的工具精益的工具以人為中以人為中心的思維心的思維216。精益領(lǐng)導(dǎo)力模型精益領(lǐng)導(dǎo)力模型122216。非精益領(lǐng)導(dǎo)者Process Improvement Focus把流程改善作為著眼點People Development員工培養(yǎng)123216。精益領(lǐng)導(dǎo)者Process Improvement進行流程改善People Development Focus把人才的培養(yǎng)作為著眼點第四部分第四部分 實施方案實施方案 評估方案評估方案四、導(dǎo)入精益管理的五大障礙五、如何成功構(gòu)建中國企業(yè)的精益管理系統(tǒng) 精益變革模式的選擇 如何突破五大障礙 （ 1）、精益生產(chǎn)系統(tǒng)的導(dǎo)入 （ 2）、高層團隊認(rèn)識和思維的轉(zhuǎn)變 （ 3）、精益文化的打造 —— 精益領(lǐng)導(dǎo)力 （ 4）、打造敬業(yè)員工 —— 能力強且愿意干的員工隊伍 （ 5）精益變革過程管理 敬業(yè)度 ——— 從 “想要 ”轉(zhuǎn)為 “行動 ”滿意我對這里的一切有多喜歡承諾我對留在此地有多高的意愿度敬業(yè)度我有多想并實際在采取行動改善公司業(yè)績敬業(yè)度的概念及與滿意度的區(qū)別敬業(yè)員工特點 o每天都使用他們的才干o始終保持優(yōu)秀業(yè)績o主動創(chuàng)新，注重效率o明確的工作要求o相互支持o情感投入地努力工作o挑戰(zhàn)工作目標(biāo)o精力充沛，士氣高昂o從不坐等指示，主動找活干o不斷拓寬和增強自身業(yè)務(wù)o對公司、團隊和本職工作盡心盡力合適的人愿意做從業(yè)員工特點 o達到基本要求o思路不清，行動缺乏自信o明哲保身，怕?lián)?zé)任o缺乏成就感o忠實于公司，但對所在團隊或自身工作缺少承諾o愛發(fā)牢騷按部就班怠工員工特點 o遇事遇人先抵觸o不相信別人o自命不凡o遇到問題只會抱怨，不思解決o對公司、團隊和工作三心二意o自我封閉o懷恨在心，借機發(fā)泄 組織支持程序人力資源管理穩(wěn)定的雇用關(guān)系承諾及保障強大的人力資源支持公平一致的政策和實踐緩慢提升與獎勵團隊成員方針管理 /政策部署輸入理念和價值觀、合作關(guān)系、豐田生產(chǎn)方式原則，合格的人力資源優(yōu)秀的人力價值流發(fā)展角色訓(xùn)練 /督導(dǎo)在職培訓(xùn)能勝任的聘用遵從標(biāo)準(zhǔn)改進標(biāo)準(zhǔn)解決問題融入小組績效激勵忠誠的領(lǐng)會豐田文化社區(qū) /家庭環(huán)境融入公司實踐計劃處理 執(zhí)行檢查輸出具有豐田價值觀的優(yōu)秀員工為了不斷的提高而共同工作目標(biāo)通過生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本、即時的產(chǎn)品來實現(xiàn)公司的長期繁榮吸引可訓(xùn)練的招聘選拔初始定位工作組和問題解決型團隊清潔（ 5s）和安全的工作場所通過可視化管理實現(xiàn)雙向交流 仆從領(lǐng)導(dǎo)人力支持程序日常管理尊重人員并且通過計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個環(huán)節(jié)（戴明環(huán)）實現(xiàn)持續(xù)改善216。豐田人力系統(tǒng)模型 公司目標(biāo) 員工目標(biāo)相互信任利潤長期成功為經(jīng)濟發(fā)展做 貢獻為社會做貢獻優(yōu)質(zhì)工資發(fā)展良好的福利有安全的工作場所有意義的工作長期共同繁榮圖 共同繁榮促進公司與員工之間的合作尊重事業(yè)伙伴相互信任持續(xù)改善組織 公司的繁榮通過持續(xù)改善來實現(xiàn)員工 員工的滿意在持續(xù)改善過程中體現(xiàn)員工為公司目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻力量圖 公司與員工之間的合作關(guān)系公司提供穩(wěn)定的雇用關(guān)系，維持和改善工作條件組織支持程序人力資源管理穩(wěn)定的雇用關(guān)系承諾及保障強大的人力資源支持公平一致的政策和實踐緩慢提升與獎勵團隊成員方針管理 /政策部署輸入理念和價值觀、合作關(guān)系、豐田生產(chǎn)方式原則，合格的人力資源優(yōu)秀的人力價值流發(fā)展角色訓(xùn)練 /督導(dǎo)在職培訓(xùn)能勝任的聘用遵從標(biāo)準(zhǔn)改進標(biāo)準(zhǔn)解決問題融入小組績效激勵忠誠的領(lǐng)會豐田文化社區(qū) /家庭環(huán)境融入公司實踐計劃處理 執(zhí)行檢查輸出具有豐田價值觀的優(yōu)秀員工為了不斷的提高而共同工作目標(biāo)通過生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本、即時的產(chǎn)品來實現(xiàn)公司的長期繁榮吸引可訓(xùn)練的招聘選拔初始定位工作組和問題解決型團隊清潔（ 5s）和安全的工作場所通過可視化管理實現(xiàn)雙向交流 仆從領(lǐng)導(dǎo)人力支持程序日常管理尊重人員并且通過計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個環(huán)節(jié)（戴明環(huán)）實現(xiàn)持續(xù)改善216。豐田人力系統(tǒng)模型216。 雇用恰當(dāng)員工的案例研究候選人珍妮：女， 9年的理發(fā)經(jīng)驗，擅長卷發(fā)和染色。如果你是人事經(jīng)理，在決定是否雇用這個人從事組裝工作時會投什么票。216。雇用恰當(dāng)員工的案例研究她有 4個哥哥，她與哥哥們一起在農(nóng)場干活，修理機器，曾經(jīng)修復(fù)過一臺 1957年的雪佛萊以及新型的克爾維特。珍妮具備一些理發(fā)師罕有的機械方面的天賦。面試中她講述了很多自己面臨的挑戰(zhàn)并與團隊成功解決問題的事例，面試過程還表明她對所從事過的任何事情都能做得很成功。 與其他公司的選拔程序相比，豐田投入的時間之多、程序之嚴(yán)格都是很驚人的，即使雇用的僅僅是一個從事一分鐘循環(huán)生產(chǎn)工作的計時制團隊成員也是如此。選拔：長期匹配 豐田已經(jīng)能成功地在內(nèi)部培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)了 ,但公司的快速發(fā)展不得不從外部雇用高級管理人員 ,把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)。需要一個十分細(xì)致的程序去發(fā)現(xiàn)一個從開始就有耐心并具備學(xué)習(xí)豐田模式的特性的人。選拔豐田主管 讓從豐田外部錄用的美國人擔(dān)任主要工廠如此重要的職位這還是第一次。豐田的領(lǐng)導(dǎo)感覺到，公司內(nèi)部那些適合這個位置的人要么不存在要么還沒有準(zhǔn)備好。于是選擇到外面去尋找和選拔在汽車制造行業(yè)取得顯著領(lǐng)導(dǎo)成就的人。 安吉洛 在通用汽車工作了 31年，盡管在通用汽車他已經(jīng)是經(jīng)理了，但是他仍然著迷于豐田生產(chǎn)方式并找機會向 NUMMI學(xué)習(xí)。 安吉洛在 NUMMI的第一次面試持續(xù)了一整天。中午休息的時候，面試委員會讓他到車間去觀察一個半小時并形成報告。在車間里安吉洛寫下了長達 4頁的觀察報告。 安吉洛在等待電話告知是否被錄用時，接到了另一個電話要求他第二天飛往日本去面見高層主管。到達日本之后，與大約 15名高層人員進行了會面，其中包括豐田章南和張富士夫。然后安吉洛就飛回底特律等電話，接下來又接到了NUMMI的電話說還想再與他談一次。得到這份工作后，安吉洛想知道面試時委員們想發(fā)現(xiàn)什么，后來日本協(xié)調(diào)員告訴他： ① 在 NUMMI的第一次面試，我們想衡量你的技術(shù)能力和現(xiàn)地現(xiàn)物能力。 ② 邀請你去日本時，試圖了解你的性格、基因及精神類型。誰是安吉洛？他是不是只知道工具或思考方式？ 豐田的 1位家庭成員以及 3名日本豐田的董事都參與了會面來評價他的 “精神類型 ”，這足以說明豐田選拔的嚴(yán)肅性。 審視過這個面試流程的主管們常問的問題或常見的反應(yīng)是： “花那么長的時間和精力去雇用一個人，豐田何以負(fù)擔(dān)得起？ ”當(dāng)然，我們的回應(yīng)則是： “如果不那么做，我們又何以負(fù)擔(dān)得起？ ”能夠長期雇用一個遵循公司價值觀并能致力于持續(xù)改善的員工所獲得的利益，用商業(yè)語言來說是無價的，是很難在報表上計算的。豐田用來反映其錄用程序好壞的金錢指示器是離職率。自 2023年起， TMMK每年全職員工的離職率不到 3%。 總經(jīng)理和副總裁經(jīng)營計劃和政策部署工具：方針管理和豐田工作方法（ TBP） 經(jīng)理重點放在車間和系統(tǒng)的改進工具：可視化工廠和 TBP小組領(lǐng)導(dǎo)和團隊領(lǐng)導(dǎo)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作、流程改進和解決問題技能工具： FMDS、 TBP和 OJD團隊成員重點放在基本技能和標(biāo)準(zhǔn)化工作工具：技能培訓(xùn)、工作指南、標(biāo)準(zhǔn)化工作和 5S圖 511 豐田訓(xùn)練和培訓(xùn)戰(zhàn)略：角色、重點和工具v驅(qū)動員工敬業(yè)模型 —— 翰威特咨詢公司工作：o內(nèi)在激勵o工作任務(wù)和資源機遇：o職業(yè)發(fā)展機會o認(rèn)可和表彰生活質(zhì)量：o工作生活平衡o工作環(huán)境和安全人員：o高層領(lǐng)導(dǎo)o經(jīng)理 同事全面薪酬：o薪酬o福利規(guī)章程序：o政策o人力資源系統(tǒng)敬業(yè)度使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)組織核心能力企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì) 模型 管理素質(zhì) 模型 崗位族群 素質(zhì) 模型崗位 分析崗位 描述職責(zé)明確 管理 職責(zé) 的相互關(guān)系 崗位評估繼任計劃人力資源規(guī)劃 招聘與選拔 培訓(xùn)與發(fā)展 績效管理體系 薪酬管理體系 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)v整合的人力資源管理體系 —— HayGroup情感投入的敬業(yè)員工 八步法 針對員工以身作則真情感化法1具體內(nèi)容明確方向愿景牽引法3找到心聲內(nèi)部驅(qū)動法2?高層以身作則，建立互補的團隊，為下屬樹立良好的榜樣?建立宗教般的文化?基于人的天賦才干選拔和使用人才選用才干成就激勵法4?明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略方向職業(yè)規(guī)劃成長吸引法5 ?建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，使員工體驗到成長的希望激發(fā)潛能自我實現(xiàn)法6?科學(xué)的考評體系以建立公平的環(huán)境工作考評績 效追蹤法7?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，激發(fā)其潛能蘿卜大棒外部推動法8?適合行業(yè)及企業(yè)發(fā)展的薪酬體系從高層到基層從基層到高層?打造敬業(yè)員工八步法及案例分析216。案例分析國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)國際卓越企業(yè)82年大學(xué)畢業(yè) 1年后進 紐約 的施樂公司霍華德 ?舒爾茨HowardSchultz75年 82年5家店瑞杰、戈登和塞伍在 西雅圖創(chuàng)立并開第 1家85年85年