【正文】 但是我們也不能忽視受到較小的影響人員。 ?如何定義并確定利益相關(guān)者小組？ 在確定利益相關(guān)者小組時，通常以常規(guī)的員工分類為基礎(chǔ)進(jìn)行討論。例如，工廠中通常有員工、主管和經(jīng)理幾類員工；工廠里可能還有不同的倒班員工和其他類型員工，例如進(jìn)行生產(chǎn)和維修的員工，或者非常具體的員工小組，例如清潔工或重型設(shè)備操作工。根據(jù)正在進(jìn)行的項目情況，其中一些員工分類不同可能很重要，而另外一些可能與變革項目無關(guān) —即使在確定額外的利益相關(guān)者小組時犯一些錯誤，也是可以接受的。 ? 我們建議您們可以從以下利益相關(guān)者小組出發(fā)，進(jìn)行思考： ?高層管理人員團(tuán)隊 ?客戶 ?相關(guān)各方 ?經(jīng)理 ?員工 ?經(jīng)營合作伙伴 ? 我們?nèi)绾未_保正確地確定了所有利益相關(guān)者小組？ 您不能完全肯定，但是如果您們積極與挑選出來的各個小組溝通，搜集他們的反饋信息，您可以很接近于正確地確定了所有利益相關(guān)者小組。如果您遺漏了任何重要的利益相關(guān)者小組，當(dāng)您大量地搜集了反饋信息之后，該重要的利益相關(guān)者小組就會從幕后顯現(xiàn)出來。相反地，經(jīng)過仔細(xì)研究，您可能發(fā)現(xiàn)您曾經(jīng)仔細(xì)區(qū)分地兩個員工小組在變革中實際是一個利益相關(guān)者小組。這并不是一個精確的科學(xué)問題。 66 Hewitt Associates 利益相關(guān)者分析和計劃工作表 ?任務(wù) 2：確定變革項目對利益相關(guān)者的影響 利益相關(guān)者可能受到變革項目的不同影響。其中一些影響可能是顯而易見的，而另外一些影響可能是相對難以預(yù)測的。為了避免出現(xiàn)任何預(yù)料外的情況，重要的一點是盡可能全面地想到所有潛在的影響。常見的影響，包括直接和間接影響，可能包括： ? 實際工作的變化，例如，流程或技術(shù) ? 角色變化 ? 與其他員工、經(jīng)理或外部各方關(guān)系的變化 ? 狀況變化 ? 職責(zé)或權(quán)限的變化 ? 對職位產(chǎn)生威脅 ? 對職位任職者產(chǎn)生威脅 ? 要求學(xué)習(xí)新技能 ? 績效評估指標(biāo)的變化 (無論是否會對薪酬產(chǎn)生直接的影響 ) ? 工作環(huán)境的變化，例如，工作時間、地點、設(shè)施、出差要求 ? 公司 (或分公司 )遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、或價值觀變化 ? 標(biāo)志、口號、名稱或其它確定的公司標(biāo)識變化 ? 投資計劃或資源分配變化 請注意這些影響可能是真正存在的，也可能是預(yù)計的影響，但是無論在何種情況下，都應(yīng)該明確利益相關(guān)者的反饋 67 Hewitt Associates 利益相關(guān)者分析和計劃工作表 ?任務(wù) 3：確定期望的行為方式 變革領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常沒能明確表明對不同的利益相關(guān)者小組的期望或要求。簡單地表明對其模糊的期望 “支持變革項目”是不夠有效的。關(guān)鍵一點是變革領(lǐng)導(dǎo)確定對利益相關(guān)者小組的 具體 期望。例如，變革領(lǐng)導(dǎo)可以期望具體利益相關(guān)者小組采取下面的一些行動： ? 宣傳變革 ? 參加培訓(xùn)班 ? 根據(jù)新流程工作 ? 允許其他人進(jìn)行與項目有關(guān)的工作 ? 表彰或懲罰與變革內(nèi)容相反的行為方式 ? 負(fù)責(zé)與項目有關(guān)的額外工作或更困難的工作 ? 處理困難的形勢或個人 ? 在具體方面更改自己的觀點和行為方式 (例如，用自己電腦打印電子郵件，而不是象以前一樣要求其他人幫助進(jìn)行 ) 對利益相關(guān)者小組的期望可能有很多，重要的一點是盡可能明確地表明具體期望 68 Hewitt Associates 利益相關(guān)者分析和計劃工作表 ?任務(wù) 4：確定需要采取的關(guān)鍵行動 根據(jù)利益相關(guān)者所關(guān)注的問題和期望的行為方式，確定哪些行動有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。變革項目中總是需要進(jìn)行培訓(xùn)和溝通，我們將在下一階段就此進(jìn)行詳細(xì)討論與計劃。本階段重要的工作是制定所有其它需要的行動計劃，包括： ? 為那些工作受到影響的利益相關(guān)者制定重新安排工作的政策和計劃 ? 根據(jù)流程變革進(jìn)行重組 (反之亦然 ) ? 為利益相關(guān)者提供額外的參與制定決策和計劃的機(jī)會 ? 具體的人事行動 ? 具體的咨詢服務(wù) ? 相關(guān)政策或方案的變革 ? 解決資源方面的沖突或短缺 ? 減少具體的障礙 同樣，這項工作也不會 100%完整或完全令人滿意，但是其中的關(guān)鍵是您基于良好的設(shè)想進(jìn)行了努力嘗試。有時，嘗試本身幾乎與取得期望的結(jié)果一樣有價值。 69 Hewitt Associates ? 任務(wù) 5：利益相關(guān)者分類 在您完成了問題 /行動分析之后，您可以簡單地把利益相關(guān)者按照下面幾類進(jìn)行分類。 注意利益相關(guān)者可能同時起到不只一個作用，例如，發(fā)起人可能也是變革的目標(biāo)人群，因為發(fā)起人也需要具有變革行為方式。 有時您可能有因為發(fā)起人角色不同而具有不同的變革發(fā)起人，例如啟動、維護(hù)、支持、或強(qiáng)化變革發(fā)起人。注意每個發(fā)起人起到的作用，這樣您不僅能夠在變革啟動領(lǐng)域獲得支持，還能夠在目標(biāo)人群被影響的領(lǐng)域獲得支持。 利益相關(guān)者分析和計劃工作表 發(fā)起人 變革主體 目標(biāo)人群 發(fā)起人擁有發(fā)起并支持變革的權(quán)利、資源和職責(zé) 目標(biāo)人群是直接或間接受到變革影響的人群。目標(biāo)人群是變革的接受方，是需要變革的人 變革主體實施變革，并確保變革得以進(jìn)行。他們具有相應(yīng)的能力，有足夠的影響力，并且清楚地了解公司的經(jīng)營方向和未來的發(fā)展方向 70 Hewitt Associates 利益相關(guān)者分析和計劃工作表 您在任務(wù) 2–4 中明確的問題將幫助您確定如何影響利益相關(guān)者。下表列出了您對不同員工小組的期望。 發(fā)起人 變革主體 目標(biāo)人群 ? 從受到變革影響的人員角度考慮，了解變革對個人和公司的影響 ? 溝通眾多變革活動間的一致性，建立總體的公司遠(yuǎn)景 ? 獲得同事、上級和下級對變革的承諾 ? 通過獎勵新的行為方式使發(fā)起人對實施變革負(fù)責(zé) ? 承認(rèn)個人變革的需要和承諾 ? 反復(fù)溝通為什么需要進(jìn)行變革 ? 確保公司注重變革 ? 提前確定公司可能需要解決的問題 ? 通過使變革主體對變革負(fù)責(zé)并與他們聯(lián)系，支持變革主體的工作 ? 認(rèn)可變革項目組的貢獻(xiàn)并溝通 /慶祝里程碑事件 ? 以開放的態(tài)度面對變革 ? 進(jìn)行提問，并與和變革有關(guān)的可靠人員進(jìn)行討論 ? 使用在 XYZ(或其它地方 )可能得到的工具和資源，幫助變革及過渡： ? 變革管理研討班 ? AAP ? 生活工作 ? 經(jīng)理 ? 人力資源部門 ? 設(shè)定短期目標(biāo) ? 明確哪些方面您能夠、不能夠控制并采取行動 ? 向變革主體提供誠實的反饋信息，幫助其了解正在實施的變革哪些方面有作用 /沒有作用 ? 了解變革項目立項并成功啟動了 ? 表明對變革動態(tài)的深刻了解 ? 評估關(guān)鍵的變革 變量： ? 明確變革抵觸的來源及其程度 ? 確定公司歷史對變革的影響 ? 評估目前文化對變革的影響 ? 設(shè)計并執(zhí)行全面的變革實施計劃： ? 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險并提出行動計劃建議，減少風(fēng)險可能性 ? 根據(jù)變革要求平衡有效地使用資源 ? 把總體變革戰(zhàn)略與項目計劃整合在一起： ? 建立溝通計劃 ? 建立學(xué)習(xí)計劃 ? 建立獎勵計劃 71 Hewitt Associates 利益相關(guān)者分析和計劃工作表 ?任務(wù) 6：抵觸分析 當(dāng)員工的行為方式與變革領(lǐng)導(dǎo)的期望不同時，這就是通常所說的“抵觸”。變革領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該理解到抵觸是因為利益相關(guān)者的知識、觀點、經(jīng)驗和感情等不同而產(chǎn)生的 —這些因素要求采取不同的方案。例如： ? 如果缺少知識，需要注重信息方面 ? 如果推理錯誤，需要注重邏輯方面 ? 如果利益相關(guān)者害怕有新的要求，需要為其提供支持 但是，期望完全取得成功是幼稚的，有時員工會有一定的不同觀點或因為歷史上的經(jīng)歷而不接受具體變革。完美狀況是使每個人接受變革，但是實際上，我們必須接受一定程度的不同意見。 在這方面變革準(zhǔn)備程度評估是一個有價值的投入。 ? 確定優(yōu)勢和抵觸程度的關(guān)鍵因素包括： ? 歷史因素 ：大多數(shù)人都在很大程度上受到他們以前經(jīng)驗的影響，他們常常會根據(jù)“歷史會重復(fù)”作出反應(yīng)。如果以前的變革項目遇到了困難、被放棄了、或被證明最終沒有取得成功，員工 —尤其是如果他們以前參與了這些變革項目 — 自然會對新的變革項目產(chǎn)生懷疑，或者很難再有激情。而那些以前沒有參與失敗了的變革項目的員工可能以更大膽的態(tài)度面對新的變革項目。相反如果公司歷史上有成功變革的經(jīng)歷，支持者將會對變革深具信心，而反對者也不會強(qiáng)烈表示反對。您在階段 I 中完成的變革準(zhǔn)備程度評估將幫助您從公司歷史角度了解到員工的觀點 ? 文化 ：文化可以被定義為“公司的工作方式”，即建立工作氛圍的書面和非書面的政策和信仰。文化通常包括眾多的正面因素組合 —例如盡管公司內(nèi)部存在著不便利因素，也樂于為客戶服務(wù)，和負(fù)面因素 —例如辦公室和工廠員工涇渭分明。如果變革項目有意或無意地與公司核心文化相背，這時一定會遇到抵觸。例如，如果新設(shè)計的提高效率的流程減少了員工滿足客戶需要的靈活度，他們將產(chǎn)生抵觸情緒。同樣如果新的流程要求工廠人員負(fù)責(zé)以前由辦公室人員負(fù)責(zé)的工作，兩個小組都會反對這一點。 重要的一點是變革領(lǐng)導(dǎo)能夠了解這些文化方面的情況，從而可以發(fā)現(xiàn)跨越相關(guān)挑戰(zhàn)的方法。例如，新的流程中可能存在著 “平衡”更便宜的價格或更可靠的交貨服務(wù)和靈活性減少的問題。同樣，工作任務(wù)改變可能與薪酬增多的機(jī)會相關(guān)。 72 Hewitt Associates 您已經(jīng)完成的工作 —完成工作清單 當(dāng)您完成了“支持變革工作表”，您應(yīng)該已經(jīng)確定了： ? 變革項目的利益相關(guān)者 ? 關(guān)注的問題、期望的行為方式和要求的行為方式 ? 潛在抵觸的來源 ? 項目每個利益相關(guān)者接下來要采取的步驟，您應(yīng)該注意每個可能發(fā)生的事件 ? 利益相關(guān)者對變革項目的認(rèn)可和支持 ? 利益相關(guān)者承諾承擔(dān)相關(guān)職責(zé) ? 針對利益相關(guān)者所關(guān)注的問題制定計劃 在進(jìn)行變革流程中下一階段工作之前，您需要確保： ? 發(fā)起人完全支持接下來的步驟 ? 發(fā)起人了解他們在前進(jìn)中的角色 ? 針對可能對變革活動產(chǎn)生影響的關(guān)鍵障礙制定了行動計劃 73 Hewitt Associates 溝通 獎勵和強(qiáng)化 ?說什么？ ?與誰溝通？ ?何時進(jìn)行溝通？ ?如何進(jìn)行溝通？ 我們將如何變革？ 工具有什么？ 學(xué)習(xí) 過渡管理 確保變革價值 進(jìn)行變革 哪些方面需要變革，為什么 支持變革 將如何進(jìn)行變革 74 Hewitt Associates 溝通計劃 —目的 變革過程需要持續(xù)的變革信息溝通。溝通的關(guān)鍵作用是幫助員工和經(jīng)理了解變革過程。溝通計劃的建立將幫助明確在變革的每個階段您需要傳遞給各個利益相關(guān)者小組的信息。有效變革的一個關(guān)鍵因素是明確如何、何時、誰負(fù)責(zé)傳遞信息。為利益相關(guān)者小組提供提出反饋信息或進(jìn)行雙向溝通的機(jī)會很關(guān)鍵。建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄓ媱澘梢源_保把適當(dāng)?shù)男畔鬟f給適當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)者并確保他們之間適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)。完成這一步驟將需要您： ? 建立變革經(jīng)驗案例 ? 確定期望的狀況 ? 利益相關(guān)者分析 使用這個工作表，您將確定： 如何進(jìn)行溝通？ 何時 進(jìn)行溝通？ 是否明確定義了變革？ 變革是什么？為什么需要進(jìn)行變革？ ? 期望的狀況是什么？如何定義成功的變革？ ? 如何管理過渡狀況？ ? 明確定義目前及未來哪些方面需要停止。 說 什么？ 與 誰 溝通？ 變革獲得的支持程度如何？ 發(fā)起人和變革主體是否具有足夠的知識并支持變革？ 預(yù)計會遇到哪些方面的抵觸？ 是否考慮了過去的變革經(jīng)歷和文化方面的問題？ 如何衡量成功情況？ 為了確保溝通的有效性，您需要注意總體變革戰(zhàn)略中的如下問題： 哪一個是有突破性的 項目？ 我們希望發(fā)展哪些新的行為方式？ 75 Hewitt Associates 溝通計劃 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 1：確定利益相關(guān)者 需要做什么 明確接受關(guān)鍵信息的聽眾。您應(yīng)該預(yù)計到傳遞給利益相關(guān)者的信息和與媒體的溝通之間可能存在著重復(fù)。您可以參考使用 “利益相關(guān)者溝通計劃”工作表，傳遞利益相關(guān)者信息。 如果您還沒有完成“利益相關(guān)者分析和計劃工作表”，您現(xiàn)在把該表完成。 76 Hewitt Associates 與利益相關(guān)者溝通計劃工作表 關(guān)鍵信息 期望的成果 —常規(guī) 信息 —變革信息 宣傳的渠道 職責(zé) /資源 信息傳遞日期 利益相關(guān)者小組 /姓名： 撰稿人： 日期： 頁碼 之 狀況 如何與其它信息、成果聯(lián)系？ 估測的預(yù)算 77 Hewitt Associates 溝通計劃 —指導(dǎo)和提示 任務(wù) 2：明確需要傳遞的關(guān)鍵信息 根據(jù)各利益相關(guān)者對信息的需求來決定您準(zhǔn)備進(jìn)行的每項溝通的內(nèi)容?；卮疬@個問題將幫助您確定每個利益相關(guān)者小組需要得到的關(guān)鍵信息：“為了使利益相關(guān)者小組更好地參與變革流程，該小組需要了解哪些信息？哪些方面需要變革？” 建議性方案 —確定需要與所有員工溝通的關(guān)鍵信息，并把這些關(guān)鍵信息根據(jù)每個利益相關(guān)者小組情況進(jìn)行量身定制。例如，為了幫助利益相關(guān)者小組了解變革、管理變革、并與其他人聯(lián)系以確保變革得以進(jìn)行，那么利益相關(guān)者小組需要獲得哪些信息？ 下面列舉了一些需要溝通的關(guān)鍵信息范例： 在變革每個階段進(jìn)行溝通 如果您們不能針對股東面臨的一些問題和關(guān)