【正文】 B方案（全部購進新設(shè)備）： Min(160,65,10)=10萬元 C方案（購進關(guān)鍵設(shè)備）： Min(75,55,35)=35萬元 從三個方案的最小收益值中選擇一個最大的收益值： Max(20， 10， 35)=35萬元 最后， 35萬元對應(yīng)的方案是 C，就是被選中的決策方案；因此，購進關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。 （ 3）最小后悔值法。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。 這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。 在上例中，在銷路好自然狀態(tài)下， B方案的收益最大，為160萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為 0。如果他選擇的不是 B方案，而是其他方案，他就會后悔 (后悔沒有選擇 B方案 )。比如，他選擇的是 C方案，該方案在銷路好時帶來的收益是 75萬元，比選擇 B方案少帶來 85萬元的收益，即后悔值為 85萬元。各個后悔值的計算結(jié)果見表 77。 銷路好 銷路一般 銷路差 A方案 20 0 15 B方案 0 10 25 C方案 85 20 0 表 57 各方案在不同情況下的后悔值 單位：萬元 由表中看出， A方案的最大后悔值為 20萬元， B方案的最大后悔值為 25萬元， C方案的最大后悔值為 85萬元，經(jīng)過比較， A方案的最大后悔值最小，所以選擇 A方案，改造原有設(shè)備。 在 20世紀(jì) 90年代，像其他美國國防工業(yè)大公司一樣，洛克威爾公司 (Rockwell International)感覺到了美國軍事費用縮減所帶來的壓力。隨著前蘇聯(lián)的解體和冷戰(zhàn)的結(jié)束，五角大樓的武器和設(shè)備 (例如導(dǎo)彈、坦克、衛(wèi)星等 )的購買量僅為 20世紀(jì) 80年代購買量的 50％。這樣的組織外部環(huán)境給洛克威爾公司的業(yè)績帶來了嚴(yán)重的威脅，管理者必須找到一項新戰(zhàn)略以應(yīng)對這一威脅，改善公司業(yè)績。 在公司 CEO唐納德 比爾 (Donald Bell)的領(lǐng)導(dǎo)下，洛克威爾公司采取了一項帶領(lǐng)公司進入 21世紀(jì)的新戰(zhàn)略。比爾于 20世紀(jì) 60年代加入洛克威爾公司， 30歲時開始負(fù)責(zé)公司的電子部門， 1987年成為公司的 CEO。他是公司從主要依賴軍事開支向民用工業(yè)和消費品轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的主要推動者。例如，通過購買諸如 A1len 【 案例分析】洛克威爾公司的艱難決策 Bradley和 Reliance等實力強大的公司，比爾使洛克威爾公司進入了工業(yè)自動化領(lǐng)域。每當(dāng)洛克威爾購買一個新公司以后，比爾都會為新公司提供洛克威爾公司擁有的大量技術(shù)和電子領(lǐng)域的支持，從而使新公司變得更加強大和富有競爭力。 洛克威爾公司曾經(jīng)設(shè)計建造了 B1轟炸機、阿波羅太空飛船、航天飛機。這家公司在新產(chǎn)品創(chuàng)新方面擁有大量的技術(shù)與技能，并擁有一支富有創(chuàng)造力的工程師隊伍。比爾的目標(biāo)是將洛克威爾公司在軍事領(lǐng)城所積累的技術(shù)應(yīng)用于眾多新領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)。 一些分析人士對比爾所做的收購持批評態(tài)度，認(rèn)為比爾沒有一貫的目標(biāo)和愿景。他們聲稱，在很多公司決定集中于某一專一領(lǐng)域的時候，比爾則建立了一個包括軍事電子、自動化產(chǎn)品，印刷出版、航天飛機發(fā)動機、傳真機芯片、塑料、通訊等 眾多領(lǐng)域的多元化王國。分析人士認(rèn)為比爾也許過高估計了他運營這樣一種高度多元化業(yè)務(wù)組織的能力。同時，他們也懷疑洛克威爾公司是否僅僅依據(jù)其在軍事工業(yè)的成功，就一定具有成功運作如此眾多業(yè)務(wù)的能力。 比爾則表示，他和他的管理團隊對于洛克威爾公司進入何種業(yè)務(wù)有著明確的評價決策標(biāo)準(zhǔn)。首先，他們只收購明顯處于領(lǐng)導(dǎo)者地位的行業(yè)業(yè)務(wù)。其次，他們依據(jù)長期盈利機會 (長達 10年或10年以上 )概念和技術(shù)對每項業(yè)務(wù)進行評價。批評人士則回應(yīng)說，環(huán)境是高度不確定的，比爾和他的管理團隊不可能預(yù)測相關(guān)項目末來的回報情況。 但是，洛克威爾進入自動化領(lǐng)域的行動取得了成功。在洛克威爾公司將其高新技術(shù)和資金注入 Allen Bradley和Reliance公司后，公司獲得了工業(yè)電子市場 30％的市場分額。現(xiàn)在，這些公司的利潤占到了洛克威爾國際公司利潤來源的50%以上。這僅僅是一種運氣，還是使洛克威爾公司成為高科技領(lǐng)頭羊的一系列戰(zhàn)略勝利的開始呢？ 問題探究 。 ？ ？他將來可能遇到什么樣的機會或威脅 ？ ? 目標(biāo) 。 。 ? 內(nèi)容 方法 要求 時間： 2030分鐘 要求：以模擬公司為單位，指定一位發(fā)言人在老師提問時向全班報告你們公司的發(fā)現(xiàn)與結(jié)論。運用頭腦風(fēng)暴法確定將開辦飯店的類型。 【 實踐訓(xùn)練】頭腦風(fēng)暴法 —— 開辦飯店決策 主要內(nèi)容： 你和你的同學(xué)試圖決定在購物中心開設(shè)一家什么樣的飯店。困擾你們的問題是，這個城市有了很多的飯店，這些飯店能夠提供各種價位的不同種類的餐飲服務(wù)。你們擁有開設(shè)任何一種類型飯店的足夠資源。你們所面對的題是決定什么樣的飯店是最成功的。 ? 步驟 510分鐘時間，來形成你們最可能成功的飯店類型。每位成員都要盡可能地富有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，對任何提議都不能加以批評。 。 1015分鐘時間討論各個方案的優(yōu)點與不足。作為集體，確定一個使所有成員意見一致的最可能成功的方案。 ，對頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點與不足進行討論，確定是否有產(chǎn)生阻礙的現(xiàn)象。 。各公司發(fā)言人作報告，其他人現(xiàn)場質(zhì)疑。 ? 評估 ，按照三分準(zhǔn)則評定分?jǐn)?shù)。 2. 根據(jù)在交流會上的表現(xiàn)，按照二分準(zhǔn)則評定相關(guān)人成績。 復(fù)習(xí)思考題 1. 簡述德爾菲法 。 2. 如何理解 “ 管理就是決策 ” ？ 假如你是一個企業(yè)的高層管理者 ， 怎樣做好風(fēng)險型決策 ？ 3. 你對于定量的決策方法如何評價 ？ 4. 如何理解決策的本質(zhì) ？ 5． 計算題 。 （ 1） 某公司計劃未來 3年生產(chǎn)某產(chǎn)品 。 市場狀況及方案損益值如下 ,請用決策樹法選擇最佳方案 。 單位：萬元 自 然 損 益 值 方 案 暢銷 （ ） 一般 （ ） 滯銷 （ ） 大批量 40 30 10 中批量 30 20 8 小批量 20 18 14 暢銷 一般 滯銷 大批量 40 30 10 中批量 30 20 8 小批量 20 18 14 （ 2） 某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品 ,其總固定成本為 202300元 ， 單位產(chǎn)品變動成本為 10元 ， 產(chǎn)品銷價為 15元 。 求： （ 1） 該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少 ？ （ 2） 如果要實現(xiàn)利潤 20230元時 ， 其產(chǎn)量應(yīng)為多少 ？ （ 3）某公司計劃未來 3年生產(chǎn)某產(chǎn)品。市場狀況及方案損益值如下 ,請分別用樂觀法、悲觀法、后悔值法選擇最佳方案。 自 然 損 益 值 方 案