【正文】 銷售平臺(tái)，有利于企業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)快速低成本擴(kuò)張。 合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 多用在發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家企業(yè)之間。日本東芝公司的戰(zhàn)略伙伴有美國蘋果電腦公司、時(shí)代華納公司、摩托羅拉公司、通用電器公司、德國西門子公司等。 確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的策略 確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的策略秘方，包括 ?競爭核心 ?競爭手段 ?靈活平衡 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 問題思考點(diǎn)： 先行者的優(yōu)勢(shì)從來都不是絕對(duì)的，在許多產(chǎn)業(yè)中這些優(yōu)勢(shì)常常是關(guān)鍵詞 ——能夠加快技術(shù)開發(fā)的步伐和相對(duì)縮短產(chǎn)品的生命周期。如果加入晚了，那么你就不得不用彈弓和瓶式飛彈同美國海軍作戰(zhàn)。 先發(fā)制人需要一流的產(chǎn)品、快速的學(xué)習(xí)能力和與別人合作的意愿。 1）競爭核心 先發(fā)制人： ——搶占收益遞增巨大潛力的領(lǐng)域，只有成為第一個(gè)才可能完全將對(duì)手排除在爭奪之外。 ——第一次出手就要正確做到一拳擊倒對(duì)手。 問題： ——在你的經(jīng)營模式中是否有任何先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)？ ——你打算在何處先發(fā)制人，并且打算如何將它進(jìn)行到底？ ——你想過該如何將曾經(jīng)成為第一轉(zhuǎn)變?yōu)橛肋h(yuǎn)位居第一嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 多年來，美國電報(bào)電話公司對(duì)電話線的控制就構(gòu)成了一個(gè)扼制點(diǎn)。如果沒有得到美國電話電報(bào)公司的允許，你就不能將任何電話接到電話網(wǎng)上。 微軟的視窗系統(tǒng)可能是歷史上最有效的扼制點(diǎn)了。沒有它，不可能有 PC、 編寫軟件應(yīng)用程序或是創(chuàng)建文件。 扼制點(diǎn)有許多形態(tài)和規(guī)模：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)某一昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施的控制、政府采購的優(yōu)先供貨權(quán)、專利或是優(yōu)越的位置。 1）競爭核心 扼制點(diǎn)： ——誰掌握了扼制點(diǎn)，誰就可以收過路費(fèi)。 ——如果你不拿出錢來，就會(huì)被擋在外面。 問題： ——你可能獨(dú)占某種標(biāo)準(zhǔn)、某種協(xié)議、一個(gè)界面或是一小塊基礎(chǔ)設(shè)施嗎？ ——你能夠創(chuàng)造一些關(guān)系到其他公司成功的重要資產(chǎn)，以致于你可以有效地收取費(fèi)用嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： ——鎖住顧客的一種奇特方法是“轉(zhuǎn)換成本”。一旦你購買了微軟公司的 word文字處理軟件，并學(xué)會(huì)操縱其復(fù)雜的“特征”，你對(duì)此很滿意，但也落入了圈套。除非有人創(chuàng)造了真正全新的軟件經(jīng)營理念，否則在漫長的時(shí)期里你還要購買微軟公司的換代產(chǎn)品。 1）競爭核心 鎖定客戶： 你也能將一些客戶鎖在里邊 ——通過長期供貨合同、專利產(chǎn)品設(shè)計(jì)使他們繼續(xù)升級(jí)或增加附件或是控制一個(gè)當(dāng)?shù)嘏獢嗾摺? 問題： ——這種經(jīng)營理念會(huì)降低我們的客戶從其他供應(yīng)商那里購買貨物的能力或愿望嗎？ ——有誘使客戶制約其自由選擇的東西嗎？ ——如何將我們的命運(yùn)與顧客的命運(yùn)更緊密地聯(lián)系在一起？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 2）競爭手段 源自于經(jīng)營理念本身，包括 ?規(guī)?；? ?有效集中 ?合理延伸 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 沃爾瑪公司合并了主街零售業(yè)，在供應(yīng)和采購方面獲得了無法想象的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 2）競爭手段 規(guī)模化：規(guī)模以許多方式產(chǎn)生效率 ——更好的設(shè)備利用率、更大的購買力、強(qiáng)制實(shí)施全行業(yè)的物價(jià)紀(jì)律等。 ——行業(yè)變革者常常會(huì)合并分割產(chǎn)業(yè)，在合并曲線后面出現(xiàn)的、錯(cuò)失了創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)的公司因極為不利的條件而被淘汰。 問題： ——我們的經(jīng)營模式是否為我們提供了創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)？ ——規(guī)模在哪些方面有所建樹？ ——規(guī)模優(yōu)勢(shì)比靈活性減低更重要嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 集中是沃森維爾的小型花崗巖建筑公司成功戰(zhàn)勝產(chǎn)業(yè)巨人莫里森努森公司和伯克德公司的方法，花崗巖建筑公司沒有發(fā)展化學(xué)工廠，也沒有承接城市鐵路項(xiàng)目，它僅做鋪路，無論是機(jī)場的跑道、車道、還是州際高速公路。 1998年它的銷售額為 12億美元，是前 5年的一倍。 集中是寶馬公司能夠在豪華轎車產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)福特公司和通用汽車公司德權(quán)威，并贏得了勝利。 2）競爭手段 有效集中： ——高度集中和專業(yè)化的公司可能會(huì)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從成本的意義上說，集中不代表效率。 ——從不分散注意力、做一只要砍掉整個(gè)森林的箭的意義上，集中就是效率。 問題： ——我們的經(jīng)營理念像激光器那樣集中嗎？ ——我們會(huì)冒險(xiǎn)使“大洋沸騰”嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 路易 .威登的手包、豪華牌手表、迪奧的香水等等任何一種產(chǎn)品都是屬于路易威登集團(tuán)的，該公司擁有眾多世界頂級(jí)的奢侈品品牌，其利用奢侈品制造與營銷中存在的大量范圍經(jīng)濟(jì)，把路易威登打造成擁有超過 70億美元資產(chǎn)的時(shí)尚領(lǐng)域的主宰。 2）競爭手段 合理延伸： ——能夠憑借資源和管理精英們把握住許多機(jī)會(huì)的公司一定比不具備這種能力的公司更有優(yōu)勢(shì)。 ——范圍經(jīng)濟(jì)源于各個(gè)企業(yè)單位和國家共享一些東西：商標(biāo)、設(shè)施、一流的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、稀缺的人才、信息技術(shù)設(shè)備等。 問題： ——在我們的經(jīng)營理念中，哪些方面存在潛在的范圍經(jīng)濟(jì)？ ——我們能夠找到“雙用途”的資產(chǎn)嗎？ ——我們能利用什么樣的技術(shù)來影響整個(gè)企業(yè)、國家和活動(dòng)？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 3）靈活平衡 幫助公司緊跟市場，包括 ?組合寬度 ?降低盈虧重心 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 思科公司是數(shù)字網(wǎng)絡(luò)業(yè)中具有最廣泛產(chǎn)品組合的公司之一。當(dāng)其他公司將自己綁在一種具體的程序或技術(shù)上時(shí)，思科公司早已拓寬了產(chǎn)品范圍，分散了賭注，它并不將自己的命運(yùn)壓在任何單一的技術(shù)或生產(chǎn)線上。 3）靈活平衡 組合寬度： ——集中很有效率，但是如果世界與你背道而馳，那么你選擇的余地就很小了。 ——把公司的命運(yùn)與一個(gè)單一市場的命運(yùn)聯(lián)結(jié)起來是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極高的賭注，擁有廣泛選擇空間的公司與集中得很窄得公司相比，在面對(duì)多變得顧客時(shí)具有更大得彈性。 問題： ——廣泛的產(chǎn)品組合或經(jīng)營組合的優(yōu)勢(shì)是什么？ ——在這種經(jīng)營理念下，我們?nèi)绾螌?duì)賭注進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范？ ——這種經(jīng)營理念是否迫使我們將所有的雞蛋放在一個(gè)非常小的籃子里？ ——收入可變性的降低會(huì)是一個(gè)正的戰(zhàn)略利益的例子嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 日本的轎車公司幾十年來一直在降低每款汽車的盈虧分界點(diǎn)。如果你生產(chǎn) 50000輛而不是 250000輛即可收支相抵，那么你可以生產(chǎn)它，擴(kuò)充產(chǎn)品范圍，以滿足不同層次的消費(fèi)者。 3）靈活平衡 降低盈虧重心： ——同具有較低盈虧分界點(diǎn)的經(jīng)營理念相比，具有較高盈虧分界點(diǎn)的經(jīng)營理念天然彈性較小。 ——資本密集、債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、固定成本高這一切都趨向降低經(jīng)營模式的財(cái)務(wù)彈性。 問題： ——我們的經(jīng)營模式賦予了我們一個(gè)較低的盈虧分界點(diǎn)嗎？ ——我們?nèi)绾握{(diào)整經(jīng)營模式，進(jìn)一步降低盈虧分界點(diǎn)？ ——較低的盈虧分界點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)是什么？ ——我們能夠利用較低的盈虧分界點(diǎn)加大自身的靈活性，以為客戶提供更多品種的產(chǎn)品嗎？ 確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)：管理 領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī) 自主 危機(jī) 控制 危機(jī) 官僚 危機(jī) 超大規(guī)模 大規(guī)模 中規(guī)模 小規(guī)模 個(gè)人化創(chuàng)業(yè) （組織創(chuàng)始階段） 職能化革命 （組織成長階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)：管理 一次創(chuàng)業(yè) 以企業(yè)家精神為主導(dǎo) 企業(yè)初建、擴(kuò)張階段主要是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)。 企業(yè)專業(yè)化管理階段需要的是理性組織。 同時(shí)通過機(jī)制的不斷創(chuàng)新呼喚激情回歸 確立一個(gè)有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 廣泛 獲得資源 健全經(jīng)營系統(tǒng) 建立理性 管理系統(tǒng) 管理 企業(yè)文化 初建 階段 擴(kuò)張 階段 專業(yè)化管理階段 二次創(chuàng)業(yè) 建立理性 組織 企業(yè)發(fā)展到一定階段通常都可能患“大企業(yè)病” “中年危機(jī)”： ——好象有戰(zhàn)略，但面對(duì)已經(jīng)飽和的市場或有較高的市場份額，沒有更大發(fā)展空間，從經(jīng)營者到一般員工經(jīng)常有一種“無計(jì)可施”的感覺 ——內(nèi)部拉幫結(jié)派，內(nèi)耗嚴(yán)重或員工提升很慢，企業(yè)整體漸漸失去生機(jī) ——固守已有不愿冒險(xiǎn)或意志消沉 ——試圖開拓新領(lǐng)域而慘遭失敗，省悟過來，經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重惡化 確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵：職業(yè)經(jīng)理 無論多么現(xiàn)代、時(shí)尚和完美，沒有任何體系、流程或自我管理的團(tuán)隊(duì)能取代一名優(yōu)秀的經(jīng)理 ——《由此踏上成功之路》 計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng) 計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng) 組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做 組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做 領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突 領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突 控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成 控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成導(dǎo)致導(dǎo)致 實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的什么影響員工的激情工作 自我因素 工作意義與動(dòng)機(jī) 工作自然因素 公司影響 /位置 /職權(quán) /待遇 工作勝任因素 承受 /運(yùn)做 工作環(huán)境因素 人際 /成長 /貢獻(xiàn)認(rèn)可 直接主管因素 重視 /關(guān)懷 /溝通反饋 有效激活員工是一個(gè)系統(tǒng)的工作 社會(huì)因素 家庭因素 保留員工 感情留人 待遇留人 事業(yè)留人 關(guān)鍵是什么？ 保留有價(jià)值的員工 正虹公司的戰(zhàn)略思考 我們需要做什么