目標(biāo)管理實(shí)施與管理職能-資料下載頁
2025-01-16 00:57本頁面
【正文】 聯(lián)想之道”是聯(lián)想并購后狀態(tài)的另一種說法。 新的公司文化 ——“說到做到” ——并不僅僅是一種態(tài)度。當(dāng)我們提出一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)仔細(xì)考慮，確切知道應(yīng)該如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 我們的核心價(jià)值觀的關(guān)鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司。 ? 華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。 華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。 ? 華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。 ? “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從 《 華為的冬天 》 到 《 華為的紅旗還能打多久？ 》 無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。 ? 核心價(jià)值觀 ： 艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作 ? “狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本 。 海爾總設(shè)計(jì)師 ——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家 一、 OEC管理法。“ OEC”管理法，即英文“ Overall、 Every、 Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、 E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、 Everyday（每天）、 C—Control（控制）、 Clear（清理）?！?OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “ OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系 → 日清體系 → 激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。 二、問題解決三步法：緊急措施 ——將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施 ——在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施 ——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。 三、九個(gè)控制要素 5W3H1S： 5W——why（目的） what（標(biāo)準(zhǔn)） where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人） when（進(jìn)度）； 3H——how（方法） how much（數(shù)量） how much cost（成本）； 1S—safety（安全）。 四、 6 S ：整理 ——留下必要的，其它都清除掉；整頓 ——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃 ——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔 ——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng) ——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全 ——一切工作均以安全為前提。 五、 6S大腳印： “6S大腳印 ”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印 ”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場； “6S大腳印 ”的使用方法是：站在 “6S大腳印 ”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績的可以站在 “6S大腳印 ”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。 六、著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會(huì)可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。 七、 海爾式服務(wù) 服務(wù)理念： 企業(yè)生存的土壤是用戶 ——海爾的服務(wù)觀 一站式服務(wù)流程： 尊敬的用戶，不論您有何種需求，只要您撥打海爾全國統(tǒng)一服務(wù)熱線： 剩下的事情由我們來做。 服務(wù)模式： 八、海爾式思維 ? 管理者要是坐下，部下就躺下了。 管理就是行動(dòng)。 管理就是樹立榜樣。干部怎樣對待管理？悟性和韌性。沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。 ? 干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。員工齊心，管理用心，對用戶真心。管事先管人，管人帶作風(fēng)。 ? 干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。先畫靶子再打槍。挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。把不可能變成可能。 ? 管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。干部怎樣對待問題？要 100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè) 1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為 100%的責(zé)任， 100%的責(zé)任人?？床怀鰡栴}是最大的問題。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。 高層管理不等于高高在上。工作要簡化，不要簡單化。 “一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。 ? 要以秒為計(jì)算單位。要效果，不要借口?！傲⒖剔k”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。 為什么是杰出人才的搖籃？ ? 美國西點(diǎn)軍校在世界久負(fù)盛名，作為一所軍校，它出色地完成了自己歷史使命。為美國培養(yǎng)培育了一代又一代名將和軍事人才，西點(diǎn)軍校自建校以來，有３７００多人成為將軍，２人成為美國總統(tǒng)（格蘭特和艾森豪威爾）。 ? 更令人意想不到的是：西點(diǎn)軍校竟成為世界最大跨國企業(yè)集團(tuán)的無數(shù)商界鐵腕領(lǐng)袖的搖籃。西點(diǎn)軍人轉(zhuǎn)業(yè)后，一直秉承西點(diǎn)軍校的理念和價(jià)值觀在商場上縱橫捭闔，竟無往不利。據(jù)美國商業(yè)年鑒統(tǒng)計(jì)，二戰(zhàn)后在世界 500強(qiáng)企業(yè)和跨國企業(yè)集團(tuán)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長有 1000多名，副董事長有 2023多名，總經(jīng)理，董事一級(jí)的有 5000多名。世界任何一所名牌大學(xué)都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才。 ? 這其中究竟存在怎樣的奧秘，什么樣的機(jī)制使西點(diǎn)軍校學(xué)員成為軍界精英后又成為商界翹楚？論及西點(diǎn)的培養(yǎng)目標(biāo)麥克阿瑟曾經(jīng)如是說： “我們需要的是戰(zhàn)場上的獅子，要知道由一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊?qū)?zhàn)勝一只羊帶領(lǐng)的一群獅子。 ” 那么獅子是怎樣培養(yǎng)的？鋼鐵是怎么煉成的 ? ? 之一 ：堅(jiān)定的信念 無比的忠誠 ； ? 之二 ：極端的要求 殘酷的訓(xùn)練； ? 之三：不準(zhǔn)找借口 責(zé)任重如山 ； 工作目標(biāo)、計(jì)劃編制與實(shí)施 謝謝大家聆聽。 祝同事們平安！健康！進(jìn)步！
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1