做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇與管理教材-資料下載頁
2025-01-15 12:55本頁面
【正文】 著制度環(huán)境不匹配或者制度缺失的所帶來的各種干擾。 ?嵌入在這種特殊情境下，企業(yè)如何在實(shí)施“做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略的過程中達(dá)到“既能利用機(jī)會又能避免干擾” 的境界呢？為此，我們需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在戰(zhàn)略管理上應(yīng)該做好的事情的很多，但是其中最基礎(chǔ)和根本事情有兩件。 ：美的股份 在何享健董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，美的先后轉(zhuǎn)換十七個產(chǎn)品之后才找到了自己的“真愛” ——電風(fēng)扇。在最初的階段上，美的圍繞著做強(qiáng)電風(fēng)扇在關(guān)鍵經(jīng)營職能上的進(jìn)行過多次的偏執(zhí)與整合，在國內(nèi)外電風(fēng)扇市場上建立了經(jīng)營級核心競爭力。 在第二個階段上，美的開始擴(kuò)大和豐富自己的戰(zhàn)略定位，相繼實(shí)施了國際化、相關(guān)多元化、縱向多元化、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)了股份制改造和上市以后，美的在構(gòu)建以白色家電為核心的集團(tuán)管理模式方面遇到了巨大的困難，花費(fèi)了超過十年的時間進(jìn)行各 種嘗試和磨合，建立了公司級的核心競爭力。 從第二階段轉(zhuǎn)換到第三階段，美的集團(tuán)在戰(zhàn)略定位上出現(xiàn)了一些戰(zhàn)略失誤，包括 ：（ 1）實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略；（ 2）盲目追求最大規(guī)模等等，何享健董事長意識到單純依靠大股東的價值堅持已經(jīng)無法保證企業(yè)有效實(shí)施“做強(qiáng)做大” 的戰(zhàn)略，主動辭去董事長和退出董事會，從公司治理上為美的股份的持續(xù)發(fā)展提供了內(nèi)部治理上的保證。 在良好的公司治理保證下，美的股份在第四個階段上調(diào)低了對規(guī)模增長的追求，降低了行業(yè)多元化的程度，圍繞著智能家電與智能制造在國內(nèi)外市場實(shí)施了一系列的并購和 整合，至少到目前為止，美的股份的戰(zhàn)略選擇又重新回到了“做強(qiáng)做大”的道路上。 承諾堅定 決策科學(xué) 行動迅速 在長達(dá)二十年以上的時間里，承受各種外部誘惑或者威脅，經(jīng)營的起伏，基本堅持戰(zhàn)略定位。 在兌現(xiàn)承諾的過程中，基于三、五年的預(yù)測，把握關(guān)鍵機(jī)會、偏執(zhí)和科學(xué)配置資源，構(gòu)健一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。 在每一個具體戰(zhàn)略的實(shí)施中，企業(yè)都比較爭對手更早、更主動和更有效地將戰(zhàn)略付諸行動，構(gòu)健先動優(yōu)勢。 時間跨度： 1020年左右 價值驅(qū)動型戰(zhàn)略：承諾堅定 時間跨度： 35年左右 理性驅(qū)動型戰(zhàn)略： 決策科學(xué) 時間跨度： 12年左右 行動驅(qū)動型戰(zhàn)略： 行動有效 做強(qiáng)做大 以事業(yè)為重 以顧客為重 以克短為重 敢于擔(dān)當(dāng) 取舍清晰與承諾堅定 連續(xù)把握關(guān)鍵環(huán)節(jié) 及時和多次自滅自新 有效構(gòu)建與多維整合 為“做強(qiáng)做大”提供價值觀的保障 ? 遠(yuǎn)近結(jié)合的激勵機(jī)制 ? 選擇合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 決策與控制機(jī)制 ? 適度集中 股權(quán)結(jié)構(gòu) 治理機(jī)制 激勵機(jī)制 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 為 “做強(qiáng)做大”提供內(nèi)部治理保障
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