做強做大的戰(zhàn)略選擇與管理教材-資料下載頁
2025-01-15 12:55本頁面
【正文】 著制度環(huán)境不匹配或者制度缺失的所帶來的各種干擾。 ?嵌入在這種特殊情境下，企業(yè)如何在實施“做強做大”戰(zhàn)略的過程中達到“既能利用機會又能避免干擾” 的境界呢？為此，我們需要強調的是企業(yè)在戰(zhàn)略管理上應該做好的事情的很多，但是其中最基礎和根本事情有兩件。 ：美的股份 在何享健董事長的領導下，美的先后轉換十七個產品之后才找到了自己的“真愛” ——電風扇。在最初的階段上，美的圍繞著做強電風扇在關鍵經營職能上的進行過多次的偏執(zhí)與整合，在國內外電風扇市場上建立了經營級核心競爭力。 在第二個階段上，美的開始擴大和豐富自己的戰(zhàn)略定位，相繼實施了國際化、相關多元化、縱向多元化、不相關多元化戰(zhàn)略。實現(xiàn)了股份制改造和上市以后，美的在構建以白色家電為核心的集團管理模式方面遇到了巨大的困難，花費了超過十年的時間進行各 種嘗試和磨合，建立了公司級的核心競爭力。 從第二階段轉換到第三階段，美的集團在戰(zhàn)略定位上出現(xiàn)了一些戰(zhàn)略失誤，包括 ：（ 1）實施不相關多元化戰(zhàn)略；（ 2）盲目追求最大規(guī)模等等，何享健董事長意識到單純依靠大股東的價值堅持已經無法保證企業(yè)有效實施“做強做大” 的戰(zhàn)略，主動辭去董事長和退出董事會，從公司治理上為美的股份的持續(xù)發(fā)展提供了內部治理上的保證。 在良好的公司治理保證下，美的股份在第四個階段上調低了對規(guī)模增長的追求，降低了行業(yè)多元化的程度，圍繞著智能家電與智能制造在國內外市場實施了一系列的并購和 整合，至少到目前為止，美的股份的戰(zhàn)略選擇又重新回到了“做強做大”的道路上。 承諾堅定 決策科學 行動迅速 在長達二十年以上的時間里，承受各種外部誘惑或者威脅，經營的起伏，基本堅持戰(zhàn)略定位。 在兌現(xiàn)承諾的過程中，基于三、五年的預測，把握關鍵機會、偏執(zhí)和科學配置資源，構健一種關鍵競爭優(yōu)勢。 在每一個具體戰(zhàn)略的實施中，企業(yè)都比較爭對手更早、更主動和更有效地將戰(zhàn)略付諸行動，構健先動優(yōu)勢。 時間跨度： 1020年左右 價值驅動型戰(zhàn)略：承諾堅定 時間跨度： 35年左右 理性驅動型戰(zhàn)略： 決策科學 時間跨度： 12年左右 行動驅動型戰(zhàn)略： 行動有效 做強做大 以事業(yè)為重 以顧客為重 以克短為重 敢于擔當 取舍清晰與承諾堅定 連續(xù)把握關鍵環(huán)節(jié) 及時和多次自滅自新 有效構建與多維整合 為“做強做大”提供價值觀的保障 ? 遠近結合的激勵機制 ? 選擇合適的戰(zhàn)略領導 ? 決策與控制機制 ? 適度集中 股權結構 治理機制 激勵機制 戰(zhàn)略領導 為 “做強做大”提供內部治理保障
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