【正文】 院 貿(mào)易公司 中試工廠 研發(fā)中心 生產(chǎn)基地 昆騰 公司 14家小公司 8家協(xié)作廠 + 大公司時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制 背景：聯(lián)想 1994年下半年資產(chǎn)已達(dá) 10億元， 40余家海內(nèi)外分、子公司，經(jīng)營(yíng)的品種幾十個(gè)，海外銷售收入占到公司總收入的 70%左右，貿(mào)工技“兩頭在外，中間在內(nèi)”的海內(nèi)外互補(bǔ)性經(jīng)營(yíng)格局已經(jīng)形成。“大船結(jié)構(gòu)”體制決策速度慢、市場(chǎng)適應(yīng)能力差的弊端日益顯露。 + “艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”體制： 94年按產(chǎn)品將經(jīng)營(yíng)部門分為 14個(gè)事業(yè)部，在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下，事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，有決策經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)支配和人事管理權(quán)，從 “大船里的船艙” 變成了 “小艦艇” 。總部職能部門對(duì)事業(yè)部實(shí)行“目標(biāo)管理，過程監(jiān)控” 1993年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 香港聯(lián)想控 股有限公司 聯(lián)想集團(tuán) 有限公司 人事攻關(guān)管理 品牌電 腦業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)規(guī)化管理 集成系 統(tǒng)業(yè)務(wù) 板卡制 造業(yè)務(wù) 其他 業(yè)務(wù) 工業(yè)制 造項(xiàng)目 代理分 銷業(yè)務(wù) 地區(qū)管理平臺(tái) 企劃辦 信息技術(shù)管理 科研技術(shù)管理 財(cái)務(wù)資金管理 科技 園區(qū) 聯(lián)想技術(shù) 創(chuàng)新公司 北京新技術(shù)發(fā)展公司 線路板 制造業(yè)務(wù) 其他 業(yè)務(wù) 年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 + 1994年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司 香港聯(lián)想控股有限公司 北京新技術(shù)發(fā)展公司 分公司總經(jīng)理 生 產(chǎn) 副 總 經(jīng) 理 綜 合 管 理 副 總 經(jīng) 理 售 后 服 務(wù) 副 總 經(jīng) 理 財(cái) 務(wù) 副 總 經(jīng) 理 研 究 中 心 副 總 經(jīng) 理 微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理 人 力 文 化 副 總 經(jīng) 理 銷 售 副 總 經(jīng) 理 產(chǎn) 品 副 總 經(jīng) 理 + 實(shí)行事業(yè)部制的效果： + （ 1）公司的主要業(yè)務(wù)，特別是 PC機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)，當(dāng)年銷量就達(dá) 。 1996年聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量躍居全國(guó)第一。 + （ 2）到 1997年，事業(yè)部制的實(shí)行使得公司的“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”在體制上日益成熟。因?yàn)樵谛纬墒聵I(yè)部制的同時(shí)，還發(fā)展和強(qiáng)調(diào)了原“大船結(jié)構(gòu)”下的整體作戰(zhàn)及協(xié)作配合的企業(yè)利益要求，也加入了“以人為本”的個(gè)性尊重，加強(qiáng)了以“法治”和“人才”的管理原則，形成了“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”管理三要素的聯(lián)想管理思想。 + 北京聯(lián)想公司與香港聯(lián)想公司整合后的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位加地區(qū)平臺(tái)體制。 1997—1998年） + （ 1）業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重整。 1997年兩公司資產(chǎn)重組后，將北京聯(lián)想的微機(jī)、系統(tǒng)集成和代理分銷三項(xiàng)業(yè)務(wù)合并到香港聯(lián)系。 + （ 2）進(jìn)一步完善公司總部和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的集權(quán)和授權(quán)體系。 + （ 3）建立地區(qū)平臺(tái)。即各地業(yè)務(wù)都集中到各地公司，通過各地公司的渠道和支持開展業(yè)務(wù) + 地區(qū)平臺(tái)的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位為基礎(chǔ)，以各地區(qū)平臺(tái)為全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)組織體制。 + 聯(lián)想新世紀(jì)新戰(zhàn)略與新結(jié)構(gòu)的續(xù)演化 + 由于開拓新業(yè)務(wù)，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的變化。 + 2023年之后，企圖從 IT方面突破，設(shè)立了一神州數(shù)碼，由郭為領(lǐng)軍。 + 2023年收購(gòu) IBM的 PC業(yè)務(wù)。 + 近年來(lái)，聯(lián)想新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)投資、地產(chǎn)和并購(gòu)?fù)顿Y，分別由是朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡 , 負(fù)責(zé)。 + 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)管理模式和總部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) + 一、集團(tuán)管理的基本模式。 + （ 1）控股型（ H型）結(jié)構(gòu)：之間是股東與企業(yè)的關(guān)系，實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理。 + （ 2）事業(yè)部型（ M型）結(jié)構(gòu)：這是同時(shí)進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)和具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的混合控股公司，在其業(yè)務(wù)規(guī)模較大且品種較多時(shí)常采用的行政管理組織結(jié)構(gòu)形式。 + （ 3）職能型（ U型）結(jié)構(gòu)：按照不同專業(yè)領(lǐng)域職能劃分的、高度統(tǒng)一化和集權(quán)化的結(jié)構(gòu)，常用于單一品種的小企業(yè)、或事業(yè)部?jī)?nèi)部。（行政管理） （ 4）網(wǎng)絡(luò)型（ N型）結(jié)構(gòu)：以契約和合同來(lái)管理，用于沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的外部承包或協(xié)作企業(yè) 現(xiàn)實(shí)的混合控股公司的混合型態(tài)。 子公司 事業(yè)部 職能部門 事業(yè)部 關(guān)聯(lián) 公司 協(xié)作 單位 U型 H型 M型 H型 N型 + 集團(tuán)內(nèi)部各單位的離合程度與管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 + 由核心層和外圍的緊密層、半緊密層和協(xié)作層組成，一般的結(jié)構(gòu)是： + （ 1）核心層大、外圍層次較小的以事業(yè)部型為主。 + （ 2）核心層大、外圍層次更大的傾向于事業(yè)部型與控股型并重。 + （ 3）核心層小、外圍層次大的傾向于以控股型為主。 + 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位分離程度差異原因： + （ 1）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)度。 + （ 2）合理避稅的考慮。 + （ 3）組織協(xié)調(diào)的成本。（聯(lián)系緊密成本越高） + （ 4）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度。（關(guān)聯(lián)大的用總 —分制結(jié)構(gòu)） + （ 5）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性。 + 集團(tuán)成員的歸口管理方式 + 歸口管理的意義及必要性 + （ 1）是發(fā)展中保持有效管理幅度和管理層次的需要。 + （ 2）可避免業(yè)務(wù)重復(fù)，資源分散（英國(guó)鋼鐵公司、海爾股改注入集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)）。 + （ 3）促進(jìn)集團(tuán)相關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略管理。香港聯(lián)想、包玉剛集團(tuán)內(nèi)部整合。 + 集團(tuán)成員企業(yè)的自主權(quán)限范圍 + （ 1）母公司對(duì)子集團(tuán)公司和子公司以產(chǎn)權(quán)管理為主。 + （ 2）子（集團(tuán)）公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的范圍應(yīng)明確界定。 + 涉及子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策，母公司需要對(duì)子公司董事會(huì)所作出的決定進(jìn)行審批；涉及子公司資產(chǎn)變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)決策，原則上由子公司董事會(huì)自主決定。 + （ 3）集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制方式：人事派遣；戰(zhàn)略計(jì)劃；財(cái)務(wù)管理；績(jī)效評(píng)估 。 + 二、集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 + 董事會(huì)附屬的各專業(yè)委員會(huì)。 + （ 1）目的：確保決策的準(zhǔn)確性、科學(xué)性。 + （ 2）功能：側(cè)重于決策前的準(zhǔn)備。（區(qū)別于職能部門） + 美國(guó)通用汽車的專業(yè)委員會(huì)：財(cái)務(wù)委員會(huì)、營(yíng)業(yè)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和報(bào)酬委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)。 + 集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。（一般情況） + （ 1）總部產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)：專職的產(chǎn)權(quán)或股權(quán)管理機(jī)構(gòu)。聯(lián)想弘毅 + （ 2）總部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)：專業(yè)管理的各職能部門，某一領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)歸口管理與綜合協(xié)調(diào)的事業(yè)部。 + （ 3）總部服務(wù)機(jī)構(gòu)：研發(fā)中心、信息與微機(jī)中心、培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、融資中心和結(jié)算服務(wù)中心等。 集團(tuán)總部管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和目標(biāo)。 + 原則：落實(shí)集團(tuán)管理功能和貫徹集團(tuán)集分權(quán)體制。 + 目標(biāo)：精干高效與靈活適應(yīng)。 + 1）、管理功能與管理成本相適宜。 + 2）、“效果”目標(biāo)的地位不亞于“效率”目標(biāo)。 集團(tuán)總部各管理機(jī)構(gòu)權(quán)限范圍的確定。 + 服務(wù)于對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的產(chǎn)權(quán)專職管理、專業(yè)職能管理和業(yè)務(wù)歸口管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 + 集團(tuán)總部職能機(jī)構(gòu)與下屬單位職能機(jī)構(gòu)的關(guān)系。 + 上下的職能機(jī)構(gòu)并不是直接的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，除財(cái)務(wù)外均不應(yīng)該“上下對(duì)口” ,要考慮節(jié)約費(fèi)用及相互協(xié)調(diào)。 ?演講完畢，謝謝觀看！