【正文】 次進行預算及考核? 股份公司按照董事會審定和批準的年度預算目標進行業(yè)績考核? 董事會考核公司總部，總部考核各專業(yè)公司，專業(yè)公司考核地區(qū)分公司公司總部公司總部 ? 提出框架預算目標，報管理層批準后，下達專業(yè)公司預算考核目標? 現(xiàn)金流量預算、籌融資預算、債務預算專業(yè)公司專業(yè)公司 ? 專業(yè)公司分解落實預算目標，溝通對接后，編制預算及考核指標地區(qū)公司 ? 地區(qū)公司編制建議預算，溝通對接后，編制上報預算，并落實考核指標董事會審定和批準公司年度預算方案l 股份公司采用分層次預算考核模式90MPAcc 課程（ 3）執(zhí)行不同的預算考核模式p 對直屬未上市企業(yè)的考核模式l 對未上市企業(yè)領導班子考核實行綜合業(yè)績 “ 千分制 ” 考核，效益指標與管理指標相結合l 以效益指標為主，與勞動貢獻指標、管理指標相結合配套考核。?效益指標為利潤總額（虧損企業(yè)為控虧額）。?勞動貢獻指標包括營業(yè)收入、增加值。?管理指標包括安全生產(chǎn)和環(huán)保、勞動力總量控制、控制性管理。l 未上市企業(yè)采用綜合指標考核模式91MPAcc 課程（ 3）執(zhí)行不同的預算考核模式p 對礦區(qū)服務的預算考核l 2023年，中國石油集團全面推行礦區(qū)服務系統(tǒng)改革，要求按照堅持管理體制統(tǒng)一、核算辦法統(tǒng)一、管理范圍統(tǒng)一和工作要求統(tǒng)一的原則，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務與礦區(qū)服務業(yè)務分開運行、分開核算、分開考核。l職能不同預算考核模式也不同未上市企業(yè)礦區(qū)服務定位： 不以盈利為目的， 是生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的保障和服務性業(yè)務。考核指標： 保障企業(yè)生產(chǎn)； 服務職工生活； 維護礦區(qū)穩(wěn)定； 創(chuàng)造就業(yè)機會； 建設宜居環(huán)境。92MPAcc 課程（ 4）分為考核企業(yè)與考核領導班子兩個層次對企業(yè)整體考核獎懲對企業(yè)領導班子考核獎懲激勵機制兩考兩考兩掛兩掛? 考核年度應付工資總額? 考核年度實付工資總額? 年度應付工資總額中的新增工資額與當年實現(xiàn)的營業(yè)收入和增加值掛鉤? 年度實付工資總額在當年應付工資總額的基礎上與企業(yè)當年實現(xiàn)的利潤（控虧額）掛鉤綜合得分與薪酬兌現(xiàn)及任用相 關聯(lián)關聯(lián)? 綜合得分 ≥100 全額或超額兌現(xiàn)效益年薪? 100＞綜合得分 ≥80 按實際得分同比例兌現(xiàn)效益年薪? 綜合得分 ﹤ 80 效益年薪全部沉沒? 業(yè)績考核結果作為企業(yè)領導人員提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)p 對直屬未上市企業(yè)實行 “ 對企業(yè)整體 ” 和 “ 對領導班子 ” 兩個層次考核l 直屬未上市企業(yè)的兩層次考核93MPAcc 課程（ 4）分為考核企業(yè)與考核領導班子兩個層次? 領導班子包括直屬企業(yè)、事業(yè)單位和總部機關領導人– 業(yè)績考核分為年度考核和任期考核。年度考核主要考核經(jīng)濟效益狀況，任期考核主要考核企業(yè)的盈利和發(fā)展能力。– 指標構成包括經(jīng)營評價、管理控制、履職測評三大類?？己朔诸? ② 管理控制指標 指標構成 ① 年度考核 ② 任期考核① 經(jīng)營成果評價指標 ③ 履職測評指標 l 對企業(yè)領導班子的考核94MPAcc 課程① 企業(yè)領導班子 經(jīng)營成果評價指標p 根據(jù)企業(yè)領導人所在單位特點和崗位職責要求，指標也不相同l 企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機關的經(jīng)營評價指標分類確定。l 各項指標均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標權數(shù)（由集團公司確定），即實際考核得分。l 三類崗位的否決指標分別是利潤總額目標完成率、經(jīng)費自給率和利潤目標完成率。指標各項企業(yè)單位 事業(yè)單位（ 年度 、 任期）機關（ 年度 、 任期）年度考核 任期考核1 利潤總額目標完成率 利潤平均增長率 經(jīng)費自給率 集團公司 利潤目標完成率 和國有資產(chǎn)保值 增值率2 資本保值增值率 資本平均積累率3 全員勞動生產(chǎn)率 銷售（營業(yè)）收入平均增長率l經(jīng)營成果評價考核95MPAcc 課程② 企業(yè)領導班子管理控制指標p 管理控制指標主要針對企業(yè)單位和事業(yè)單位領導人的業(yè)績考核l 企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機關的經(jīng)營評價指標分類確定。l 各項指標均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標權數(shù)，即實際考核得分。l 否決指標是質(zhì)量安全環(huán)保指標和廉政建設指標。指標各項 指標名稱企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）1 財務資產(chǎn)管理 √ √2 投資管理 √ √3 人力資源管理 √ √4 質(zhì)量安全環(huán)保 √ √5 廉政建設 √ √6 綜合治理 √ √7 主要責任指標 √l管理控制考核96MPAcc 課程③ 企業(yè)領導班子履職測評指標p 履職測評指標是對不同崗位領導履職能力的評判l(wèi) 履職測評分為以下六種評價指標。l 各項指標均按百分制單項考核，單項計分；得分乘以該指標權數(shù)，即實際考核得分。l 對企業(yè)領導人員的個人評價分為優(yōu)秀、稱職、基本不稱職、不稱職四個檔次。l 否決指標是職工民主測評稱職率。測評方式 企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）機關部門（年度、任期）正職 副職 正職 副職 正職 副職上級評價 √ √ √班子正職對副職的評價 √ √ √班子成員相互評價 √ √ √ √ √ √中（基）層領導評價 √ √ √ √ √ √職工民主評價 √ √ √ √ √ √所屬單位評價 √ √l履職能力考核97MPAcc 課程（ 5）嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn)p 利潤指標為－ 200～ 200分；安全生產(chǎn)和環(huán)保指標為－ 200～ 200分；勞動力總量控制指標為－ 100～ 100分；控制性管理指標 500分。綜合業(yè)績滿分 1000分p 對企業(yè)的考核獎懲分兩步進行：每年九月份進行預考核、預兌現(xiàn)；次年一月份進行年度考核、兌現(xiàn)。企業(yè)黨政領導班子綜合業(yè)績考核獎懲，基本分為 600分，不足 600分的不能得獎p 企業(yè)黨政正職應得獎金＝集團公司計獎基數(shù) （綜合業(yè)績考核得分－ 600） /100；p 企業(yè)黨政副職應得獎金＝集團公司計獎基數(shù) （綜合業(yè)績考核得分－600） /100。l 未上市企業(yè)采用綜合 1000分制98MPAcc 課程（ 5）嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn)p貢獻分計算l 總貢獻獎勵分掌握在 100～ 130分，基數(shù)獎勵系數(shù)掌握在 10％～ 20％，超額獎勵系數(shù)掌握在 80％～ 90％，具體數(shù)值根據(jù)中國石油股份公司利潤實現(xiàn)情況和考核結果測算確定。利潤指標未超額的，不加貢獻分。p綜合分值計算l 綜合業(yè)績分值 130分封頂，超過 130分的，按 130分計算。因不可抗力因素確需對綜合業(yè)績分值進行調(diào)整的，按規(guī)定程序報股份公司管理層研究確定p業(yè)績反饋l 當年綜合業(yè)績分值低于 80的，上級責成有關領導對其進行談話誡勉；綜合業(yè)績分值低于 60分且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規(guī)定程序免除其領導職務p考核兌現(xiàn)l 高級管理人員的薪酬由基本工資和業(yè)績獎金組成。其中，基本工資是固定部分；業(yè)績獎金為變動部分l 股份公司采取綜合 130分制99MPAcc 課程（ 5）嚴格量化指標并據(jù)以兌現(xiàn)l 股份公司業(yè)績合同分值計算 控制類 營運類 效益類 KPI 目標 完成 達成率 權重內(nèi)率 KPI 業(yè)績分值 業(yè)績合同 業(yè)績分值 按達成率 重賦分值 加權 平均 l l l l l l l l l l 100MPAcc 課程三、小結、思考與討論101MPAcc 課程對全面預算管理實踐的幾點認識n 認識l 預算管理是實現(xiàn)財務管理目標的總綱l 業(yè)績考核是企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理的重要組成部分l 良好的業(yè)績考核機制有利于公司內(nèi)部人 、 財 、 物的流動l 業(yè)績考核的關鍵是指標設計與核定n 下一步考慮l 進一步完善全面預算管理運行機制l 進一步提高業(yè)績考核指標的科學性和預算符合率102MPAcc 課程對中國石油全面預算管理實踐的思考p 中國石油全面預算盡管取得了較好的效果，但是仍然不乏待改進之處：l 一是預算管理與戰(zhàn)略目標仍存在一定的脫節(jié)；l 二是缺少預算執(zhí)行情況分析反饋機制，全員參與程度不足，指標體系不完善，反饋體系不健全；l 三是預算層級之間缺乏 “ 通透性 ” ，總部與成員企業(yè)之間的指標分解、再分解過程缺乏溝通，容易造成上下預算不對接情況；l 四是境內(nèi)外子公司的預算管理缺乏整合，特別是對跨國經(jīng)營的子公司來說，經(jīng)營環(huán)境和條件與國內(nèi)企業(yè)不同，所涉及的國家、地區(qū)的各類貨幣體系，以及由此產(chǎn)生的匯率、利率、通貨膨脹、稅率、外匯管制、進出口、外交、政局穩(wěn)定等等經(jīng)濟、政治因素影響，會影響預算獎懲和績效考核的客觀和真實性；l 五是預算管理文化有待建設，如何解決好集權 分權關系，解決好上級控制和下級發(fā)揮積極性之間的矛盾有待機制的進一步完善，在各級預算管理部門的思想認識、組織職能、人員素質(zhì)、政策機制和標準設計上還有待于全員參與和共同改進，集團內(nèi)部成員之間的關聯(lián)交易定價與信息化控制需要進一步加強。103MPAcc 課程全面預算管理的目標體系p 6S體系l 全面預算管理系統(tǒng)104MPAcc 課程預算管理內(nèi)容小結l 全面預算管理是現(xiàn)代大型企業(yè)集團實施管理和控制的最主要手段之一，預算管理水平的高低反映著一個企業(yè)集團生存空間。l 全面預算管理所確定的預算指標，是考核、衡量集團長遠戰(zhàn)略目標實施情況的基礎體系，這一體系下的企業(yè)成員單位的預算管理職能的不同，體現(xiàn)出集團內(nèi)部的專業(yè)化分工。l 建立以利潤為中心的預算指標體系，滿足了企業(yè)集團對于股權管理的價值要求。統(tǒng)一的預算管理可以避免下屬企業(yè)的無限制多元化擴張，有利于企業(yè)集團在專業(yè)化基礎上的長遠發(fā)展，體現(xiàn)出專業(yè)化分工職能。 105MPAcc 課程課后思考l 如何才能全面把握預算管理，將之與企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)結合在一起考慮，而不是孤立的、片面的認識和應用它？l 對預算管理持反對態(tài)度的人認為：現(xiàn)行預算管理從理論和方法上都存在著嚴重的問題，比如： ①“ 盯死 ” 一個固定數(shù)據(jù)，缺乏持續(xù)改進的理念； ② 反映了內(nèi)在的 “ 命令 — 控制 ” 的集權思想； ③ 基于歷史數(shù)據(jù)，不反映市場變化； ④ 助長內(nèi)部各層級單位間分散化和沖突； ⑤ 浪費時間，助長官僚主義。對此問題，你怎么看？l 預算管理制度引入中國已有十幾年的時間，除了全面預算管理之外，你還了解哪些最新的預算管理方法和思路？它們都有哪些特點？106MPAcc 課程107MPAcc 課程演講完畢，謝謝觀