【文章內(nèi)容簡介】 團，為便于控制與管理，組建了 4個基于地理因素考慮的、內(nèi)含多元化產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動的地區(qū)群部。 + 英國鋼鐵公司管理控制的原則： + （ 1）在一個一體化公司內(nèi)，具有生產(chǎn)經(jīng)營自主權，并根據(jù)所在群部經(jīng)營狀況確定盈利標準。 + （ 2）年度經(jīng)營計劃由各地區(qū)群部提出，經(jīng)公司董事會批準后，由該群部執(zhí)行。 + （ 3）公司所有領域均有“監(jiān)督”權和“職能職權”。 + （ 4）采取個人負責制，各群部總經(jīng)理、公司主管經(jīng)理以及其他經(jīng)理人員都必須對他們所在地工作結果承擔個人責任。 + （ 5）公司的行政及其制定過程用文字清楚的表明，并讓公司全體員工了解。 + 資本結構：債務與“公共紅利資本”。 + 新公司的組織結構 計劃委員會 財務委員會 任命委員會 財務、人事等職能機構 中部 群部 北部和 鋼管群部 蘇格蘭和 西北部群部 南威爾士 群部 海外子公司 48家 國內(nèi)子公司 100家 董事長 1 副董事長 3 職能董事 9 非執(zhí)行董事 5 首席執(zhí)行官 （董事長兼職） + 董事長兼總裁，由政府部長確定。 + 副董事長分管生產(chǎn)經(jīng)營、技術和行政事務。 + 執(zhí)行董事分管財務、人事等職能部門。 + 各委員會由董事會確定，任務是在董事會規(guī)定權限內(nèi)行使協(xié)調(diào)職能。 + 董事會是公司最高權力機構，其主要職責是：確定公司經(jīng)營目標，并制定戰(zhàn)略和政策保證目標的實現(xiàn)；批準公司計劃和重大組織變動，批準重大的收支方案，批準公司擴展方案和高層人員的任命。 + 二、 1970年代初期：集團資產(chǎn)合理重組時期的產(chǎn)品分部形式 公司董事會 委員會 職能機構 總裁 （副董事長兼） 鋼鐵 事業(yè) 部 帶鋼 事業(yè) 部 特殊鋼 及鋼管 事業(yè)部 化工 事業(yè) 部 建筑工 程事業(yè) 部 英國鋼 鐵（國 際）有 限公司 海外子公司 普通 鋼事 業(yè)部 國內(nèi)子公司 改組后的結構 （ 1971年） + 改組目的：優(yōu)化內(nèi)部資產(chǎn)組合以形成規(guī)模經(jīng)營體制。 + 改組后各機構的權力關系。 （ 1）公司領導機關原有職能部門的功能保留。 （ 2）事業(yè)部作為利潤中心來運作，其總經(jīng)理（由公司執(zhí)行董事?lián)危┫碛心骋活惍a(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的權責。 （ 3）公司總部的職責：有關人事、財務、籌款、價格和銷售等政策的制定；規(guī)模較大的研發(fā)活動；限額以上的投資評估與發(fā)展計劃；經(jīng)濟預測、法律事務等。 + （ 4）董事長（不再擔任總裁）負責與政府、議會、傳播媒體、公眾等方面的外部事務，以及控制公司的整體經(jīng)營績效。 + （ 5）總裁由副董事長擔任，負責公司所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理。 + （ 6）新設立的英國鋼鐵（國際）有限公司負責公司所有的海外利益。 + 這一結構到 70年代中期改組 + 三、 1970年代中期 :擴張戰(zhàn)略時期的制造分部與經(jīng)營單位相分離的組織結構形式 公司董事長 職能機構 委員會 總裁 （副董事長兼） 蒂西德制造分部 威爾士制造分部 謝非爾德制造分部 蘇格蘭制造分部 型鋼經(jīng)營部 斯庫索普制造分部 粗鋼經(jīng)營部 帶鋼經(jīng)營部 板材經(jīng)營部 RDL 有限 公司 英國鋼 鐵化工 有限公 司 英國鋼 鐵（國 際）有 限公司 擴張戰(zhàn)略時 的組織結構 + 調(diào)整原因：適應擴張及生產(chǎn)設施集中化的需要。 + 各機構的功能及領導的權責： + （ 1）五個生產(chǎn)集合體構成區(qū)域性的制造分部，作為成本中心運作。分部總經(jīng)理直接向總裁負責，總裁向董事長負責。 + （ 2）四個經(jīng)營部各負責一個系列產(chǎn)品的商務活動，各自分布在與其經(jīng)營產(chǎn)品最密切的制造分部附近。其執(zhí)行董事是相應制造分部管理委員會成員，便于協(xié)調(diào)制造與商務活動。 + （ 3）公司一名商務經(jīng)理統(tǒng)管四個經(jīng)營部的活動，并向協(xié)調(diào)制造和商務活動的總裁負責。 + 結果：國際石油危機導致經(jīng)濟衰退，鋼鐵需求急劇萎縮，大規(guī)模擴張計劃中途放棄，組織結構調(diào)整失敗。 + 四、 1980年代以來的事業(yè)部制組織結構形式 + 成因。（新董事長）恢復公司財務和競爭能力。 + 調(diào)整的基本精神：設立有較大自主經(jīng)營權的分立事業(yè)部，對各自的產(chǎn)品市場承擔制造和商務雙重責任，實現(xiàn)各自的利潤目標。 + 競爭力來源：各事業(yè)部集產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售于一體，以緊貼市場，并強化對員工的利益激勵。 + 領導及機構：公司管理委員會由總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、超事業(yè)部總裁及公司職能董事組成，并任命事業(yè)部總經(jīng)理和超事業(yè)部總裁。 + 董事長是公司法人，其與公司總部機關權責不變。 + 效果：增強了競爭力，世界排名前移 + 五、啟示 + 組織結構需要不斷的調(diào)整變革，以適應內(nèi)外環(huán)境條件的變化 。 + 選定適宜的組織結構模型非常重要。 + 經(jīng)營市場競爭激烈的產(chǎn)品，采用事業(yè)部組織較好。 + 在不影響各單位活力的情況下，總（母）公司應該對子公司和事業(yè)部施加一定的管理與控制。 + 分權應在保證總公司實行有效的管理與控制的同時，盡力減少管理與協(xié)調(diào)費用。 + 討論題 + 國內(nèi)勢力較大的國有企業(yè)集團有哪些？是否存在重要的共同特征？ + 希望、萬向、吉利、力帆、方太、正泰等，與德隆、格林柯爾、東盛等民營企業(yè)比較分析，能得到哪些基本經(jīng)驗和教訓？ + 分析長虹與海爾的發(fā)展路徑，可以得到哪些有益的啟發(fā)？ + 第一節(jié) 企業(yè)集團組織結構系統(tǒng)設計的基本概念與原理 + 一、組織結構和組織機構的關系 + 組織結構由組織機構及其相互關系共同形成。 組織結構 =f（組織機構，機構間的關系） + 二、企業(yè)集團組織結構設計 + 目的：構建科學、合理的組織結構，以保證集團企業(yè)群體在內(nèi)外市場競爭中形成具有共同意志和共同行為特征的利益共同體。 + 集團組織結構設計是一項比企業(yè)組織結構設計更重要也更復雜的工作，既包括企業(yè)（尤其是集團核心企業(yè)）組織結構設計，還包含著集團成員企業(yè)間相互關系的諸多方面內(nèi)容。 + 企業(yè)集團是一種把企業(yè)組織同市場體系有機融合起來的、新型的經(jīng)濟組織形式。其既具有企業(yè)的功能，又具有市場的功能。 + 三、企業(yè)集團組織結構設計的主要內(nèi)容 + 集團組織結構模式（以產(chǎn)權鏈為主） + （ 1）縱向型：包括衛(wèi)星型與金字塔型 + 衛(wèi)星型 金字塔型 母公司 子公司 子公司 子公司 母公司 子公司 孫公司 子公司 孫公司 孫公司 孫公司 + 衛(wèi)星型的特點：母子公司間的聯(lián)系較緊密，母公司可對子公司實行有效的控制；母公司控制企業(yè)的數(shù)量有限，且管理成本較高。 + 金字塔型的特點：母公司通過子公司和孫公司可以控制較多的企業(yè)和資產(chǎn)，而且母公司管理費用不會隨控制資產(chǎn)數(shù)量的增加成比例的增加；隨著產(chǎn)權鏈的延伸，母公司的控制力和影響力減弱。（廣東信托） + （ 2）橫向型，相互持股。（環(huán)形持股，或曰交叉持股），目的是為了加強集團內(nèi)部的粘合力，也可分散投資風險。 注意這次國內(nèi)交叉持股與股票的炒作。 + （ 3）兩者的主要區(qū)別：