【正文】 ，所以決策者必須預(yù)先制訂特定的規(guī)格需求，針對先后出現(xiàn)的方案一一評估 難以權(quán)衡不同層次 的目標(biāo) (Hard to tradeoff among different objectives) ? 在決策過程中，決策者往往面對「魚與熊掌難以兼得」的抉擇 ? 從原本不利自己的議題層次上超脫，既可逼支持者表態(tài)又可讓選民重新選邊站，然而形成所謂的「群體極化」（ group polarization）的現(xiàn)象 ? 該轉(zhuǎn)變主要?dú)w功于其時(shí)流行的兩個(gè)心理學(xué)概念（Janis, 1971）：「群體見解」 (group perception)和「群體思維」 (group think) ，來描述群體過程中一種無意識的偏好或偏袒，因此即使有些決策者強(qiáng)調(diào)自己沒有偏見（ prejudice），但在無意識中也許已經(jīng)墜入群體思維的偏見而不自知。 決策 想要 討 好每一個(gè)人 （ Try to please everyone） ? 決策的結(jié)果很難皆大歡喜，因此決策不能也不需要討好每一個(gè)人，但是有時(shí)候卻因?yàn)闆Q策的反對者而使得決策不能落實(shí)，所以古人說：「鄉(xiāng)愿，德之賊」就是這個(gè)道理 ? 盡管如此，決策者可以在過程中與其他受決策影響的人盡量溝通，而讓決策的機(jī)制和規(guī)則是公平的，因此決策的結(jié)果即使不如所愿也比較容易被接受而得以落實(shí) 局部思考的 盲點(diǎn) （ Localized Thinking） ? 決策者是否具備綜觀全局見微知著的系統(tǒng)思考能力，還是會墜入局部思考的盲點(diǎn)？現(xiàn)代決策者所處的環(huán)境有時(shí)就像混沌理論（ Chaos Theory）里常提到的「蝴蝶效應(yīng)」（ Butterfly Effect） ? 麻省理工學(xué)院的史?。?Sloan）管理學(xué)院發(fā)展出一種「啤酒游戲」（ Beer Game） ?決策者的類型及風(fēng)格 ?決策基因 ?決策失誤的常見因素 ?出色決策者應(yīng)該具備的品質(zhì) 實(shí)踐型 創(chuàng)造型 ? 系統(tǒng)科學(xué)理論 ? 系統(tǒng)科學(xué)方法論 ? 垃圾桶模型 ? 離散漸進(jìn)模型 ? 普遍可預(yù)測論 ? 全面質(zhì)量管理 ? 混沌理論 ? 博弈論 ? 各種專業(yè)知識 ? 有目的地收集信息 ? 真正有價(jià)值的信息來自于實(shí)地調(diào)研 ? 信息的可靠性 ? 決策支持系統(tǒng) 信息收集過程中的八種傾向 ?圖現(xiàn)成 ?以自我為中心 ?排除異己 ?戀舊 ?選擇性接受 ?先入為主 ?喜新厭舊 ?求同 誰（ who） 在那里（ where） 為什么（ why） 什么（ what） 什么時(shí)候（ when） ? 決策需要仿效別人的成功軌跡 ? 決策離不開正確的判斷 ? 創(chuàng)異思維定律 ? 逆向思維定律 ? 箍桶思維定律 ? 想象思維定律 ? 發(fā)散思維定律 ? 超越思維定律 ? 系統(tǒng)思維定律 究竟是誰的錯？ 制造商 批發(fā)商 零售商 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。 在啤酒游戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈、供需之間的時(shí)間滯延 、 資訊取得的有限性，和影響每個(gè)人做決策的目標(biāo)、成本、認(rèn)知、恐懼感等。 結(jié)構(gòu)影響行為 零售商一個(gè)小幅的擾動，透過整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加，然后再陡然下降。這種變化形態(tài)，從零售商到制造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費(fèi)者愈遠(yuǎn)，訂購量愈高，也跌得愈厲害。 系統(tǒng)加乘作用 如何改善啤酒游戲的績效 ?沒有“策略”的策略 ?擴(kuò)大思考的范圍 啤酒游戲的反思 ?局限思考 ?歸罪于外 ?缺乏整體思考的主動積極 ?專注于個(gè)別事件 ?煮青蛙的故事 ?從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯覺 啤酒游戲的啟示 掌握 結(jié)構(gòu) 層次 的洞 察力 ?今日的問題來自昨日的解 ?漸糟之前先漸好 ?對策可能比問題更糟 ?欲速則不達(dá) ?因與果在時(shí)空上并不相連 ?尋找小而有效的高杠桿解 ?魚與熊掌可以兼得 ?不可分割的整體性 ? 沒能找出問題的實(shí)質(zhì) ? 錯誤界定問題 ? 問題被忽視 ? 信息不準(zhǔn)確 ? 個(gè)人的偏見 ? 沒有經(jīng)過認(rèn)真分析 ? 判斷失誤 ? 沒能有效實(shí)施決策 ? 局勢變動 ? 決策被耽擱得太久 ? 對決策漠不關(guān)心 ? 在錯誤的層次上制定決策 ? 懼怕制定決策的后果 ? 缺少資源 ? 經(jīng)驗(yàn)不足 ? 培訓(xùn)或準(zhǔn)備不充分 ? 缺乏信心 容易導(dǎo)致決策失誤的陷阱 ? 陷阱 1：近視 ? 陷阱 2：打過去的戰(zhàn)役 ? 陷阱 3：不歸點(diǎn) ? 陷阱 4：放棄 ?不愿意知難而上 ?沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 ?拖延 ?沒有認(rèn)識到情況的變化 ?內(nèi)部紛爭 ?缺乏積極性 ?缺乏緊迫性 ?缺乏分權(quán) ?信息傳遞渠道薄弱 ?數(shù)據(jù)不足或數(shù)據(jù)過多 ?管理者不能勝任 ?決策時(shí)猶豫不決 ?參與者過多 ?對決策重視不夠 ?忙于處理日常其他事物 ?存在決策制定的瓶頸 ? 對不明情況具有高度的包容力； ? 具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識； ? 能容納不同意見； ? 總能與他人在決策上達(dá)成一致； ? 避免循規(guī)蹈矩； ? 永遠(yuǎn)保持活力； ? 無論條件好壞均應(yīng)付自如； ? 現(xiàn)實(shí)地對待成本和困難； ? 避免決策的誤區(qū)。 提示 認(rèn)識你個(gè)人制定決策的偏好。 對不同于你的觀點(diǎn)采取兼聽則明的態(tài)度。 與以昨天方法解決今天問題的習(xí)慣做斗爭。 本著“你贏我也贏”的態(tài)度解決問題。 向?qū)Q策有影響的個(gè)人征求信息。 保證你解決的是正確問題。 反復(fù)考察問題及解決方法，掌握它的實(shí)質(zhì)。 考慮盡可能多的解決方法。 提示 要意識到，即使是最好的解決方法也可能有不完善之處。 必須驗(yàn)證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。 1當(dāng)制定的決策會影響他人時(shí)，與那些人共享決策的制定依據(jù)。 1以“滿意”而不是“最佳”原則考慮問題。 1多問問題。 1從過去的經(jīng)驗(yàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 1征求批評意見。 2023/2/1 ? 奚愷元，別當(dāng)正常的傻瓜，久石文化， 2023 ? 2023/2/1 Common Decision Traps 119 正視決策的不理性 ? 我們一直認(rèn)為公司運(yùn)作是秉持理性原則，并且假設(shè)顧客，員工，管理者都會做出理性的決策。 ? 但是只要實(shí)際（實(shí)驗(yàn)）檢視人們的決策，常會發(fā)現(xiàn)人們在不知不覺中受到認(rèn)知偏誤的影響，而犯錯，而且會一再犯同樣的錯誤而不自覺。如果我們行為模式類似，會有加大效應(yīng)。 ? 一旦我們能自覺自己的非理性傾向，就要提高警覺，避免陷阱，不被外界操弄。明智做決策，將使妳成為：聰明的少數(shù)。 從日常生活中觀察、歸納，汲取教訓(xùn) ? 理性是人類的寶貴天賦，需要經(jīng)常磨練，以免銹蝕。 ? 實(shí)務(wù)決策者 anytime well ready. 反省，分享你最深刻的決策經(jīng)驗(yàn)：成敗各一。 多讀書，多思考從中汲取教訓(xùn) (1)學(xué)習(xí)問 (對 )問題而非背答案。 學(xué)習(xí)思考的方法而非記憶現(xiàn)成的知識。 除埋頭苦讀還要會尋找資源。 (2) 營銷高手要把握不精明顧客愛比較的心理。 聰明消費(fèi)者應(yīng)留意不讓心理賬戶影響妳的行為。 管理達(dá)人會將送禮的藝術(shù)應(yīng)用于激勵員工。 大有為政府應(yīng)少做不理性的決策。 END