【正文】 %～ 60%，實現(xiàn)超額利潤的， 超額利潤由項目部按入股比例獲取分成。 強化績效考核 ? 項目期末考核的基本條件 ? 1. 項目部完成責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容； 2. 項目保函已撤銷或項目保證金已收回； 3. 項目尾款清收完畢； 4. 項目部完成了檔案資料的移交及工程總結(jié)； 5. 集團公司或子（分）公司完成項目竣工審計； 6. 集團公司或子（分）公司規(guī)定的其他條件。 注重項目后評價 ? 項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門對照 《項目管理策劃書》 全面回顧項目管理過程，查找項目管理行為的得與失，從工程準(zhǔn)備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行分析評價，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，形成后評價報告，以提升公司項目管理整體水平。 強化執(zhí)行力建設(shè) 團隊理念建設(shè) (1)主動適應(yīng)環(huán)境的生存意識，主動查找自身的問題和不足，自我批評精神和加以改進的勇氣。 (2)尊重業(yè)主、尊重職工、尊重伙伴、尊重對手“四個尊重”的開放心態(tài)，合作、共贏的理念。 (3)全面、集約、精細(xì)、誠信、嚴(yán)格“五個經(jīng)營信條”。 (4)以效益論英雄的目標(biāo)價值導(dǎo)向。 (5)遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)制度，按管理流程和作業(yè)程序辦事的工作習(xí)慣和“細(xì)以為常”的職業(yè)習(xí)慣。 (6)眼里容不下一粒沙子，工作來不得半點馬虎。 (7)摒棄差不多的思想觀念，努力做到一點都不差。 (8)搞清楚一切模糊地帶，對模糊地帶絕不模糊處理。 (9)樹立合作共事、換位思考、平等溝通、賞識他人和專心做事的良好氛圍和團隊精神。 強化執(zhí)行力建設(shè) 項目管理是有偶然性的，公司管理是有必然性的，要注重內(nèi)部治理管控，外部風(fēng)險控制 。公司制定規(guī)則、維護規(guī)則，項目部尊重規(guī)則、執(zhí)行規(guī)則，做到“一致性” ，“一致性”是管理的最高境界，管理要做到“民主決策，權(quán)威管理”，通過流程制度規(guī)范管理和人的行為，經(jīng)過管理“提高效率、控制風(fēng)險” 。 精細(xì)化管理就是落實管理責(zé)任，統(tǒng)一輸出格式，將管理責(zé)任層級化、界面清晰、具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。各就各位，各干各事。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理等。 ‘案無積卷、事不過夜’。 打造高執(zhí)行力的組織 一致性 透明 流暢 的組織 聽話 的組織 能干 的組織 ， 企業(yè)都能干 ， 企業(yè)長記性 1. 知情權(quán) ， 而是一種 能力 提升公司 后臺前臺管理 能力，您準(zhǔn)備好了嗎 ？ 強化執(zhí)行力建設(shè) 要求 責(zé)任單位、部門和人員認(rèn)真履職，按期保質(zhì)保量完成督查督辦事項，對未能充分履職，造成工作失職和企業(yè)損失的責(zé)任人員嚴(yán)肅追究責(zé)任 。 督 查督辦事項主要包括上級機關(guān)、監(jiān)管部門和業(yè)主安排的重要工作部署，領(lǐng)導(dǎo)批示及交辦工作；股份公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、重要工作部署、股份公司領(lǐng)導(dǎo)批示及交辦工作；股份公司下達(dá)的指令性要求和禁止項 。 根據(jù) 督查督辦的內(nèi)容和時限，主要分為 集中督辦、定期督辦、專項督辦 三種類型。對督查督辦事項，采取負(fù)項扣分的方式進行考核，與單位主要領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，年終由薪酬管理部門從相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年的績效薪金中實施扣減。 嚴(yán)格責(zé)任追究 1.《 資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法 》 中鐵七監(jiān) 〔 2023〕246號，規(guī)定有 15種情況。 2.《 員工違規(guī)違紀(jì)處理規(guī)定 》 中鐵 七人 〔 2023〕 57號： 違反勞動紀(jì)律和工作紀(jì)律： 10種情況 違反企業(yè)經(jīng)營管理制度： 11種情況 違規(guī) 違紀(jì)、失職瀆職： 7種情況 違反安全、質(zhì)量制度： 10種情況 3. 《 員工 有限經(jīng)濟賠償辦法 》 中鐵七人 〔 2023〕 56號。 推進情況 推進情況： 2023年簡單回顧 ? 依據(jù)截止 2023年 2季度在建項目的完工進度百分比，全集團對在建項目按“ 兩類、三批次 ”推行了工程項目精細(xì)化 管理 。 ? 必須搞清楚“ 執(zhí)行什么？補充什么？ ” ? 區(qū)分成本信息系統(tǒng)與精細(xì)化 推進情況： 2023年簡單回顧 為了 全面、扎實推行工程項目精細(xì)化管理工作，結(jié)合股份公司檢查辦法，集團公司制訂了《工程項目精細(xì)化管理考核評價辦法（暫行）》，按照項目不同階段，對 115個流程制訂了考核要點，從2023年 10月 13日開始，對 11個子（分）公司進行了督導(dǎo)、考評和檢查， 按照 30%的比例抽查了 25個在建項目 ，主要考核制度的完備性、職責(zé)的明確性、流程的執(zhí)行度、資料的完備度、手段的信息化以及執(zhí)行效果的定量化， 考評共發(fā)現(xiàn)問題 125項，提出整改意見及建議 167項， 已全部整改完畢并封閉，為了達(dá)到提示警告、舉一反三的效果，對檢查出的問題我部門以工作簡報形式進行了通報 。 股份公司“四不兩直”檢查情況 七局按項目排列“ 第七 ”，其中，石家莊地鐵 分，西成客專 85分。平均 鄭州公司 86分，在公司層面排“ 第五 ” 推進情況： 2023年方案， 12項重點工作 推進情況： 2023年方案 ? 一、對照股份公司 2023年度工程項目精細(xì)化管理大檢查通報的問題開展自查整改工作 （ 3月 31日前） ? 二、繼續(xù)深化精細(xì)化管理的宣貫、培訓(xùn)工作 （ 2月6日 5月 31日 ） （全員培訓(xùn)考試） ? 分級組織、分區(qū)域限時實施 ? 三、同步推進海外和房地產(chǎn)項目的精細(xì)化進度 ? 四、全面推行物資精細(xì)化 管理 。項目盈利能力提高關(guān)鍵在 物資（ 60%）和設(shè)備管理（ 20%） 。 推進情況： 2023年方案 ? 五、推進成本管理信息系統(tǒng)（ ）在工程項目全面上線 （ 2月 6日 4月 25日 ） ? ，凡是網(wǎng)絡(luò)通訊具備條件的，截止 2023年 12月 31日累計完成產(chǎn)值未超過 90%的項目或 2023年 7月 31日后才能竣工的項目全部上線 。舍得，放棄集團公司的工程項目網(wǎng)絡(luò)結(jié)算平臺。 ? （包括完成產(chǎn)值超過90%或 2023年 7月 31日前竣工的項目）按精細(xì)化管理后臺管控的要求在線下運行 。 推進情況： 2023年方案 ? 六、做好《中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)（ ）》的升級上線工作 （ 10月 31日前 ） ? 七、修訂完善精細(xì)化管理相關(guān)的制度和辦法。 （ 3月 1日 10月 30日） ? 八、開展工程項目精細(xì)化管理 檢查 ：全部子（分）公司， 在建 項目按 30%的 比例 ? 從 2023年 3月 5日至 2023年 3月 27日期間，對 12個子（分）公司機關(guān)進行了專項督導(dǎo)檢查 。 此次檢查子（分）公司最高分 92分（鄭州公司），最低分 （海外公司），平均分 。 本次檢查共發(fā)現(xiàn)問題 382項 。 推進情況： 2023年方案 ? 九、積極參與馬來西亞 MRT項目管理經(jīng)驗試點 工作 ? 十 、收集、整理、總結(jié)精細(xì)化管理好的做法，編制經(jīng)驗總結(jié)材料 （ 6月 1日 9月 30日 ） ? 十一、建立并完善相關(guān)數(shù)據(jù)庫 ? 十二、建立《工程項目精細(xì)化管理月度簡報》 制度 2023年三月份 集團公司 專項督導(dǎo)檢查結(jié)果 ? 鄭州 公司 ? 電務(wù)公司 ? 三公司 ? 武漢公司 ? 五公司 ? 西安公司 ? 路橋公司 ? 四公司 ? 二公司 ? 六公司 ? 海外公司 ? 最高分 ，最低分 ，平均分 截止目前股份公司片區(qū)督導(dǎo)巡視結(jié)果 ? 半 新公路 項目 （ 鄭州公司 ） ? 佛 肇城際 項目 （ 鄭州公司 ） ? 西安地鐵三號線 （ 三公司 ） ? 海南 西環(huán) 1標(biāo)（ 一公司、三公司） ? 大連跨海大橋 （ 六公司 ） ? 武漢 地鐵六號線（三公司、武漢公司） ? 沈陽地鐵（三公司） ? 鄭機鐵路（西安公司） 86分 ? 廣大鐵路（二公司、三公司） ? 西成鐵路 11標(biāo) （西安公司） 92分 ? 哈爾濱地鐵 （五公司） ? 天津集裝箱項目 （西安公司） ? 長沙三環(huán)隧道 （鄭州公司） ? 平均 股份公司平均分 股份公司片區(qū)督導(dǎo)巡視結(jié)果 工經(jīng)部 財務(wù)部 工程部 物資部 企發(fā)部 設(shè)備部 人資部 34 10 31 14 3 6 2 92% 89% 85% 85% 83% 78% 73% 分系統(tǒng)得分統(tǒng)計 標(biāo)準(zhǔn)分值 實際平均得分 得分百分率 90% 推行目標(biāo) ? 股份公司 的目標(biāo)是，通過 3年左右的時間，使企業(yè)利潤提高 3個百分點 。對此，需要我們排出計劃、列出清單、定出措施、落實責(zé)任、嚴(yán)格考核，既要抓過程，有序推進每一項工作；更要重結(jié)果，以經(jīng)濟效益來驗證過程管控的有效性。 推行目標(biāo) % % % % % % % % % % % % % 202342023120232202332023420231202322023320234202312023220233202343年來集團公司在建項目預(yù)計利潤率趨勢分析 推行目標(biāo) 公路項目 18% 房建項目 6% 其他項目 0% 電務(wù)項目 3% 市政項目 17% 鐵路項目 44% 海外項目 12% 集團公司專業(yè)份額構(gòu)成 推行目標(biāo) 公路項目 % 房建項目 % 其他項目 % 電務(wù)項目 % 市政項目 % 鐵路項目 % 海外項目 % 集團公司各專業(yè)預(yù)計利潤貢獻(xiàn)率 推行目標(biāo) % % % % % % % 鐵路項目 公路項目 市政項目 房建項目 其他項目 電務(wù)項目 海外項目 2023年 1季度集團公司在建項目專業(yè)預(yù)計利潤率 專業(yè)利潤率 推行目標(biāo) % % % % % % % % % % 2023年 1季度 各 公司在建項目預(yù)計利潤率 在建項目預(yù)計利潤率 短板剖析 集團公司專項督導(dǎo)檢查問題 ： ? （一）工程項目精細(xì)化管理推進方面 ? 、培訓(xùn)和考試 。 精細(xì)化管理培訓(xùn)質(zhì)量不高 ，公司管理人員未能全面掌握精細(xì)化管理的要求，對相關(guān)內(nèi)容和概念不理解，對項目部指導(dǎo)缺乏針對性 ；對項目管理人員及作業(yè)隊人員培訓(xùn)考試未做到常態(tài)化 。 ? 。 督導(dǎo)檢查范圍不夠 ，檢查組織不規(guī)范，檢查資料由各部門分別存放，未系統(tǒng)歸整，存在問題沒有在公司范圍內(nèi)通報、進而督促項目部舉一反三整改 ；檢查資料無整改和銷號的記錄 ，管理未形成閉環(huán)。 集團公司專項督導(dǎo)檢查問題： ? （二） 工程項目精細(xì)化管理體系建設(shè)方面 ? 。 雖然成立了項目管理委員會 ，但對其職責(zé)沒有予以明確，工作范圍無界定，有機構(gòu)但無活動記錄，未發(fā)揮項目管理委員會的協(xié)調(diào)、溝通和決策職能 ；機關(guān)和項目部還存在超員現(xiàn)象 。 ? 。 ? 一是存在制度欠缺問題 ，如《勞務(wù)分包招議標(biāo)管理辦法》、《項目管理委員會工作制度》等 。 ? 二是部分制度已發(fā)布多年 ，制度的可行性不強，有的制度匆忙發(fā)布，存在文件相互間接口不順暢、 不協(xié)調(diào) 集團公司專項督導(dǎo)檢查問題 ： ? 的 問題 。 如制定的 《工程項目精細(xì)化管理細(xì)則》缺預(yù)警內(nèi)容及后評價流程，后臺管控缺主責(zé)部門 。 ? 三是有些制度和流程在設(shè)計上需要優(yōu)化和細(xì)化 ，與公司實際吻合，以便提高可操作性，提高工作效率。 如投標(biāo)階段成本同步測算工作由開發(fā)部完成 ，但責(zé)任矩陣主責(zé)在工經(jīng)部。 ? （三）后臺集中管控和前臺執(zhí)行方面 ? 。 存在標(biāo)前調(diào)查內(nèi)容不全面、深度不足，對市場和現(xiàn)場調(diào)查不充分，缺少資源價格的調(diào)查和分析，未形成完整的書面調(diào)查報告， 集團公司專項督導(dǎo)檢查問題 ： ? 掌握的信息資源未能提煉整合；成本測定范圍不明，隨意性過大，測算過于簡單，測算價格基準(zhǔn)有偏差，對投標(biāo)階段成本測算未進行常態(tài)化管理；投標(biāo)總結(jié)內(nèi)容空泛，只有附表，沒有書面報告，總結(jié)深度不夠，未對投標(biāo)、開標(biāo)、報價及降造信息、投標(biāo)策略與技巧、成績與不足等進行認(rèn)真總結(jié)，目的性不明，指導(dǎo)性不清楚，未按要求建立投標(biāo)數(shù)據(jù)信息庫。營銷交底開展不規(guī)范，交底內(nèi)容不全，缺乏投標(biāo)背景、不平衡報價和變更索賠策劃交底，交底簽字不規(guī)范 。 集團公司專項督導(dǎo)檢查問題 ： ? 。 ? 一是施工調(diào)查組織分 工不明確 ，公司參與深度不足，施工調(diào)查編制主體是公司 ，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批 ，而不是項目經(jīng)理批準(zhǔn)。施工調(diào)查報告質(zhì)量不高，描述的內(nèi)容及資源價格不精準(zhǔn)，調(diào)查報告的評審不規(guī)范、簽字不全 。 ? 二是公司管理交底工作內(nèi)容不清晰 ，形式不規(guī)范，管理交底深度不足，針對項目特點的管理交底存在不足 。公司分管領(lǐng)導(dǎo)未親自組織交底 ，未形成書面交底記錄 。 ? 三是對前期策劃的重視程度不夠 ，對搞好前期策劃將能有效指導(dǎo)后期的生產(chǎn)經(jīng)營的重要性認(rèn)識不足 。形式上完成了 《項目管理策劃書》的編制，但內(nèi)容不全面，針對性不強，如：缺項目管理委員會的設(shè)置，缺產(chǎn)品清單 ， 集團公司專項督導(dǎo)檢查問題 ： ? 風(fēng)險分析無具體應(yīng)對措施 ， 變 更索賠策劃未結(jié)