【正文】 １．項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 2． 項目管理的工作很難定量化 ， 其工作質(zhì)量也很難評價 。所以項目管理成就的可比性差 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 ３ ． 項目管理者本身責權(quán)利不平衡 。 4． 由于項目是一次性的 ， 項目組織 、 項目管理組織也是一次性的 。 5． 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ，難以提升和受到上層重視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 return 第二節(jié) 工程項目的組織形式 ， 它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式 。 2． 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨立的項目組織、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 其中矩陣式組織較為普遍 。 3． 各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件 ， 應(yīng)選擇最簡單同時又高效率的組織形式 。 to 一、 工程項目的分標方式 （一） 分標策劃的重要性 （二） 分標策劃的依據(jù) （三） 主要的分標方式 return （一） 分標策劃的重要性 一個項目的分標策劃也就是決定將整個項目任務(wù)分為多少個包 (或標段 )，以及如何劃分這些標段。 1．通過分標和任務(wù)的委托保證項目總目標的實現(xiàn)。 2．分標策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方面責任，權(quán)力和工作的劃分，所以它對項目的實施過程和項目管理產(chǎn)生根本性的影響。 3. 分標和合同是實施項目的手段。 return （二）項目分標策劃的依據(jù) 1． 業(yè)主方面：業(yè)主的目標以及目標的確定 性 ， 業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略 ， 管理水平 ， 業(yè)主對工程師和承包商的信任程度 ， 業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等 。 2． 承包商方面：擬選擇的承包商的能力 ， 承包商的資信 、企業(yè)規(guī)模 、 管理風格和水平 、 抗御風險的能力 、 相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等 。 3． 工程方面：工程的類型 、 規(guī)模 、 特點 、 技術(shù)復(fù)雜程度 、工程質(zhì)量要求 、 設(shè)計深度和工程范圍的確定性 ， 工期的限制 ， 項目的盈利性 ， 工程風險程度 ， 工程資源 (如資金 ，材料 ， 設(shè)備等 )供應(yīng)及限制條件等 。 4． 環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境 ， 人們的誠實信用程度 ，人們常用的工程實施方式 ， 建筑市場競爭激烈程度 ， 資源供應(yīng)的保證程度 ， 獲得額外資源的可能性等 。 return （三） 主要的分標方式 3. 介于上述兩者之間的中間形式 4. 非代理型的 CM承包方式 ，即 CM/nonAgency方式。 return 業(yè)主咨 詢設(shè) 計勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應(yīng)商1供應(yīng)商2圖51 分階段分專業(yè)平行承包的特點 （ 1） 業(yè)主有大量的管理工作 ， 項目 前期需要比較充裕的時間和作各種準備 。 （ 2） 在工程中 ， 業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調(diào) 。 （ 3） 業(yè)主管理和控制比較細 ， 必須具備較強的項目管理能力 。 (4)在大型工程項目中 ， 業(yè)主將面對很多承包商 ， 直接管理承包商的數(shù)量太多 ， 管理跨度太大 ， 容易造成項 目協(xié)調(diào)的困難 ， 造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象 。 (5)業(yè)主可以分階段進行招標 ， 可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù) 。 承包商之間存在著一定的制衡 。 (6) 項目的計劃和設(shè)計必須周全 、 準確 、 細致 ， 責任界限清楚 。 return （ 統(tǒng)包，一攬子承包， “設(shè)計 — 建造 — 供應(yīng)總承包”） 業(yè)主咨詢設(shè)計施工供應(yīng) 總承包商分包商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商1 2 1 2圖52 全包的特點有： （ 1）通過全包可以減少業(yè)主面對的 承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 （ 2） 這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng) ， 降低管理費用；使得信息溝通方便快捷 、 不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理 ， 縮短工期 。 （ 3） 項目的責任體系是完備的 。 （ 4） 在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制 ， 選擇資信好 、 實力強 、 適應(yīng)全方位工作的承包商 。 return 4. 非代理型的 CM承包方式 ， 即 CM/nonAgency方式。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。 CM承包商分包商2分包商1圖53設(shè)計單位業(yè)主2供應(yīng)商供應(yīng)商1return 二、工程項目組織形式 （一） 寄生式項目組織形式 （二） 獨立的項目組織形式 （三） 直線式項目組織 （四） 矩陣式項目組織 return 1. 項目組織的策 劃過程 項目總目標分析項目總體設(shè)計項目實施組織策略項目分標策劃招標文件和合同文件策劃項目組織結(jié)構(gòu)合同文件、項目手冊項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解項目結(jié)構(gòu)分解招標和合同策劃圖44 項目組織策劃過程 （一） 寄生式項目組織形式 圖54 寄生式項目組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)或職能部門1 專業(yè)部門2 專業(yè)部門3 專業(yè)部門41112 222132314241項目 B項目 A項目 C專業(yè) /人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系 寄生式項目組織的優(yōu)點 1．由于項目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響小。 2．項目管理成本較低。 寄生式項目組織的缺點 ，無法對最終目標負責，項目目標無法保證。 ，項目中的決策可能有助于項目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映項目和公司的總目標； ； 4. 項目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展； ，有拖延決策的危險，缺少對項目的領(lǐng)導(dǎo)和有序的項目實施，無法進行有效的控制。 僅適用較小的不重要的項目類型 。 在國際上有把它稱為“職能式的項目組織”。 return （二） 獨立的項目組織形式 圖55 自主式項目組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項目A 項目B 專業(yè)部門1 專業(yè)部門211122122A1A2BB213A3B 13 23 獨立的項目組織的優(yōu)點 ， 統(tǒng)一指揮 。項目目標能得到保證 ， 指令唯一 。組織任務(wù) 、 目標 、 權(quán)力 、 職責透明且易于落實 。 ， 更好地滿足顧客的要求 。 、 持續(xù)時間長的項目 ， 或要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大 ， 經(jīng)濟性要求高的項目 。 在國際 上 ， 又被稱為 “ 項目型項目組織 ” 獨立的項目組織的缺點 1. 獨立的項目組織效率低，成本高昂。 2. 由于項目是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。 4. 組織可變性和適應(yīng)性不強。 5 .在項目開始和結(jié)束時會對原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨立式的項目組織是不存在的 ， 也是行不通的 ， 除了特殊的軍事工程 ， 如我國曾進行的 “ 兩彈一星 ” 工程 ， 對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況 。 return （三） 直線式項目組織 圖56 項目線性組織模式項目所有者項目管理者設(shè)計 土建施工 設(shè)備安裝 供應(yīng) 電器安裝 直線式項目組織的優(yōu)點 。 。 ，決策迅速，項目容易控制。 。 ，責權(quán)利關(guān)系清楚。 直線式項目組織的缺點 、比較大時，每個項目對 應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強 、 知識全面 、 經(jīng)驗豐富 ， 否則決策較難 、較慢 ， 容易出錯 。 ， 由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。 ，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 ，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 return （四） 矩陣式項目組織 圖57 矩陣項目組織領(lǐng) 導(dǎo)專業(yè)部門1 專業(yè)部門2A1 A 2B B213A3B專業(yè)部門3 專業(yè)部門4項目A項目B項目CA4B41 2 3 4C C C C專業(yè)/人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系 矩陣式組織的優(yōu)點 ， 集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目 標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 ，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 ，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。 4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 矩陣式組織的優(yōu)點 5．矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 6．組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 7．在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通。 8．組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。 矩陣式組織的缺點 ，雙重職能，雙層匯報 關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 ，所以信息處理量大，報告多。 。 ，導(dǎo)致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 生沖擊。 。 ，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 return 三、項目組織形式的選擇 1．項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜 程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量和特征。 2． 上層系統(tǒng) (企業(yè) )組織狀況 ， 同時進行的 項目的數(shù)量 ， 及其在本項目中承擔的任務(wù)范圍 。 3． 應(yīng)采用高效率 、 低成本的項目組織形式 ， 能使各方面有效地溝通 ， 各方面責權(quán)利關(guān)系明確 ， 能進行有效的項目控制 。 return 圖58 專業(yè)部門中的項目管理組織（寄生式組織）針對項目的 線性組織（獨立式）矩陣組織項目的難度和復(fù)雜性企業(yè)中項目的數(shù)量return return 圖59 指令權(quán)的分配寄生式項目組織部門指令權(quán)矩陣組織獨立的線性項目 組織項目指令權(quán)弱矩陣強矩陣平衡4． 由于項目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的 關(guān)系 ， 而其中最重要的是指令權(quán)的分配 。 不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配 。 5． 不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段 ， 即項目組織在項目期間不斷改變 。 6． 通常強矩陣式的組織形式比弱矩陣或平衡矩陣式組織更能確保項目目標的實現(xiàn) ， 而比獨立式項目組織形式更有效地降低項目成本 。 7． 項目組織形式的選擇有一些評價指標 ， 可見表 5l。 return 矩陣式項目組織變化 圖57 矩陣項目組織領(lǐng) 導(dǎo)專業(yè)部門1 專業(yè)部門2A1 A 2B B213A3B專業(yè)部門3 專業(yè)部門4項目A項目B項目CA4B41 2 3 4C C C C專業(yè)/人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系項目主管 6. 新的項目組織形式及其存在的問題 （ 1） 新的項目組織形式 組織形式演進經(jīng)歷：“穩(wěn)定 不穩(wěn)定 高度動 態(tài) 無序”的過程 1）扁平化項目組織 采用矩陣式組織，管理跨度的概念轉(zhuǎn)為“協(xié)調(diào)跨度” 傳統(tǒng)的理論：跨度越大，強度越低。 6. 新的項目組織形式及其存在的問題 2）網(wǎng)絡(luò)式項目組織 圖181 部門2部門1 部門5部門3 部門4 6. 新的項目組織形式及其存在的問題 3）虛擬式項目組織 上海分部 巴黎分部 紐約分部 倫敦分部 東京分部 6. 新的項目組織形式及其存在的問題 (2)新的項目組織形式的特點 ? 組織形式的無序化，不穩(wěn)定和高度的動態(tài)性 ? 高效率，低成本運行； ? 世界范圍的資源優(yōu)化組合； ? 以智力和資本為