【正文】 基本未可預見費 （ 按十五個組碼分解） EPC 未可預見費 （公司） 最大風險未可預見費 異常風險費用 (不可抗力、異常事件 ) 列入費用估算的未可預見費，不包括那些由于人們無法預料、控制的風險（如不可抗力、社會經(jīng)濟發(fā)生重大變化等）引起的異常風險費用。 基本未可預見費是綜合考慮項目實施中各項費用可能發(fā)生的不利和有利情況，按其平均值來選取的。 最大風險未可預見費是指在最壞情況下需要考慮的未可預見費。 第二節(jié) 未可預見費的求取 一、用“估算偏差幅度系數(shù)”法求基本未可預見費的方法 詳見 《 教材 》 第五章第二節(jié) 二、確定最大風險未可預見費的方法 三、蒙特卡羅模擬風險分析法 通過模擬計算得到概率分布曲線，一般以概率為 50%點作為定量風險分析的最可能值，再附加上附加風險可確定未可預見費。 項目風險管理與蒙特卡羅方法 .pdf 第三節(jié) 未可預見費的管理 根據(jù)合同類型和設(shè)計深度選用不同的管理方法：集中預測集中管理和集中預測分配管理兩種。 在工藝設(shè)計階段編制初期控制估算，由于在該階段無法將估算分解到組碼，且風險區(qū) 內(nèi)容還很不明確，此時僅能進行集中預測集中管理。 在基礎(chǔ)設(shè)計階段初期編制批準控制估算，可以將未可預見費按組碼分解，但此種預測方法的選用必須要由項目經(jīng)理和各部門提供各自的風險備忘錄，所以具體的管理辦法由項目經(jīng)理靈活選用。通常對基本未可預見費的管理采用集中預測分配管理的辦法，而最大風險未可預見費通常采取集中預測集中管理的辦法。 第四節(jié) 風險分析及風險備忘錄的編制 在項目實施過程中，常常會產(chǎn)生各種與投標時估計不一致的情況，這些情況如果導致費用的增加，就對承包商造成風險。承包商為了避免或減少承擔因風險造成的損失，在報價估算時要對項目的風險進行分析和估算。 一、風險因素（類別）： 工作（勞動）生產(chǎn)率風險（含公司本部、施工勞力等）； 工作進度風險（各種變更、條件變化引起的公司本部暨施工隊伍的工期拖延、增加人工時消耗等）； 設(shè)備材料風險（供貨、運輸、漲價等）； 施工勞力風險（勞力短缺、漲價等）； 分包和同風險（分包方內(nèi)部原因、合同執(zhí)行不力等）； 罰款（索賠）風險（延期罰款、性能保證、供貨商索賠等）； 貨幣兌換率波動風險； 政治風險； 其它風險。 二、風險分析的步驟 報價經(jīng)理填寫 《 綜合風險備忘錄 》 ； 設(shè)計、采購、施工、開車各專業(yè)負責人編制《 專業(yè)風險備忘錄 》 ； 設(shè)計、采購、施工、開車經(jīng)理審核專業(yè)負責 人提交的風險備忘錄，并提出 《 部門風險備忘錄 》 ； 報價經(jīng)理匯集各部門風險備忘錄，并加入項目管理的其他應考慮的風險后，整理成 《 報價經(jīng)理風險備忘錄 》 ； 公司規(guī)定的管理部門審查 《 報價經(jīng)理風險備忘錄 》 。 報價階段應考慮的風險因素，詳見本章第二節(jié)之內(nèi)容。編制風險備忘的目的是為了評估與編制估算有關(guān)的風險，它是進行風險分析的基礎(chǔ)資料，也是確定未可預見費的依據(jù)。 第六章 項目費用的控制 第一節(jié) 概述 項目管理系統(tǒng)是由項目管理中的質(zhì)量、進度和費用控制等要素組成的有機整體。三大要素控制要相互協(xié)調(diào)。 建設(shè)項目的費用、進度和質(zhì)量三大目標是一個既統(tǒng)一又相互矛盾的系統(tǒng)。費用控制是其中的關(guān)鍵，因為質(zhì)量和進度控制最終均與費用控制發(fā)生密切關(guān)系，所以必須嚴格進行費用控制才能達到獲得最佳效益的目標。 工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言主，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證各項目標的實現(xiàn)。費用控制是項目控制最重要的崗位之一。 傳統(tǒng)的費用控制方法主要是控制建設(shè)項目造價的結(jié)算和變更，是一種事后算帳的方法； 現(xiàn)代的科學的方法是事前和事中的費用控制方法，是能夠在事前和事中消除或減少建設(shè)項目施中的無效勞動或低效勞動以及不必要的資源消耗和占用的方法。 從 20世紀 80年代開始主要有三種建設(shè)項目造價管理范式。第一種是由英國人提出的“全生命周期造價管理范式，它是指將一個項目的項目建設(shè)期成本和項目運營期成本作綜合的考慮，即建設(shè)項目全生命周期成本等于項目建設(shè)期的成本加上項目運營期的成本，其核心思想是通過綜合考慮項目全生命周期中這兩個方面的成本，努力爭取實現(xiàn)項目價值的最大化，即以較小的全生命周期成本去完成項目的建設(shè)和運營。 這種范式的根本點是在建設(shè)項目設(shè)計和決策階段要從建設(shè)項目全生命周期出發(fā)去考慮項目的成本和價值問題，努力做到項目全生命周期總造價的最小化和總價值的最大化。 建設(shè)項目全生命周期造價管理的示意圖如下： 項目建設(shè)期 項目運營期 費用 項目建設(shè)全生命周期 時間 建設(shè)成本 運營維護成本 第二種是全過程造價管理范式。從 80年代中期開始，我國建設(shè)項目工程造價管理學界就先后提出了對建設(shè)項目進行全過程造價管理的思想。原國家計委特別在 1988年，印發(fā)了 《 關(guān)于控制建設(shè)工程造價的若干規(guī)定 》 (計標 [1988]30號 )的通知，明確提出了“建設(shè)工程造價的合理確定和有效控制是工程建設(shè)管理中的重要組成部分?？刂乒こ淘靸r的目的不僅僅在于控制項目投資不超過批準的造價限額，更積極的意義在于合理使用人力、物力、財力，以及取得最大的投資效益”。這是我國對于建設(shè)項目工程造價管理應該以投資效益最大化作為指導思想的較早描述，它奠定了我國提出的全過程造價管理模式的根本指導思想。 第三種是全面造價管理范式，其核心思想是在一個建設(shè)項目的造價管理當中不能夠只顧及建設(shè)項目造價管理的某個方面，而必須全面考慮問題和管理好項目造價。它包括四個方面：一是項目全團隊成員都參加建設(shè)項目造價管理；二是要從項目全要素管理的角度出發(fā)去管理項目的造價；三是要做項目全過程和全生命周期的造價管理；四是要做包括項目風險造價管理在內(nèi)的項目全部造價管理。這種模式的本質(zhì)特點在于其全面性，即不但包括了全生命周期和全過程造價管理模式的一些思想和方法，同時它還包括了全要素、全團隊和全風險造價管理等新的造價管理思想和方法。 因此，它是工程造價管理理論目前發(fā)展到的最高層次，是對現(xiàn)有建設(shè)項目工程造價管理思想和方法的全面集成，是一種對于建設(shè)項目工程造價開展全面集成管理的思想和方法。這種模式雖然理論上更為科學、先進、合理，但在實際運用中，卻不具備可操作性，因為它的方法論和技術(shù)方法都非常欠缺，還有待完善，因此它的具體應用在短時間內(nèi)還有較大的局限性。 三種造價管理模式，無論從理論上，還是從實際操作應用上，可以看出，適合我國工程建設(shè)總承包項目管理的工程造價管理模式是全過程造價管理模式，這也是目前我國工程公司普遍采用和推行的模式。 費用控制是對整個項目全過程的費用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準，進行動態(tài)監(jiān)控，通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達到工程公司的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括：項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，施工招投標管理，工程合同管理，進度款申請，項目采購招標控制，設(shè)備材料的投入、項目人力的投入，變更管理，各項費用歸集等。 第二節(jié) 項目費用控制的主要工作內(nèi)容 一、項目費用控制的組織管理 費用控制工程師由費用控制部派出，在項目控制經(jīng)理的領(lǐng)導下工作，中小項目不設(shè)控制經(jīng)理，則直接由項目經(jīng)理領(lǐng)導。 二、主要工作內(nèi)容 編制項目費用控制計劃 (1) 根據(jù)合同規(guī)定的工作范圍，協(xié)助項目經(jīng)理確定項目工作分解結(jié)構(gòu) WBS。 (2) 以批準的控制估算為費用控制基準，將費用按 WBS分解到各記帳碼，經(jīng)批準后，作為各項工作的預算。 (3) 根據(jù)合同和公司規(guī)定，建立項目費用控制程序，規(guī)定費用申請、變更和報告的審批層次以及時間要求。 (4) 規(guī)定費用控制人員與項目組其它成員之間的協(xié)調(diào)、配合等有關(guān)事項。 (5) 項目費用控制計劃經(jīng)項目控制經(jīng)理審核和項目經(jīng)理批準后發(fā)表。 編制項目資金計劃。 負責編制用戶變更和項目變更的估算并匯總。 負責校核設(shè)計、采購、施工部門提出的請購單或分包合同的定價，并提供有關(guān)的定價資料。全過程進行跟蹤監(jiān)測、對比分析和趨勢預測，對可能發(fā)生的費用變化提出糾正或調(diào)整的 意見（建議），使項目在嚴格控制下實施 。 定期編制項目實施費用狀態(tài)報告和項目費用匯總報告。 管理未可預見費的使用，以書面形式每月向項目經(jīng)理報告使用情況 。 三、項目資金計劃的編制 作用： (1) EPC合同中的付款計劃 是建設(shè)工程中“過程結(jié)算”和“竣工結(jié)算”的基準。 (2) 為公司在項目的墊資或考慮貸款提供參考依據(jù)。 (3) 為分包合同的支付條款的確定提供參考依據(jù)(4) 為確定設(shè)備材料的供應計劃提供參考依據(jù) 編制依據(jù)： (1) EPC合同。 合同價款 包括合同基本價、項目進度計劃控制獎金 /罰款、合同價款的調(diào)整額度。 (2) 設(shè)備材料的供應計劃。 (3) 施工計劃。 (4) 項目預算。 編制的內(nèi)容： 包括：勘察設(shè)計、采購、施工、試車、竣工驗收和保修各個階段的支付時限和額度。 計劃內(nèi)應明確，在建設(shè)工程施工中的進場備料、土建基礎(chǔ)完成、土建主體結(jié)構(gòu)完成、 主要工藝設(shè)備安裝完成、聯(lián)動試車完成等各過程的具體支付時限和額度。 資金計劃的編制： (1) 根據(jù)項目實施計劃，合同的支付條款，確定現(xiàn)金收入計劃。 (2) 根據(jù)設(shè)備材料的供應計劃、項目確定的支付條款及設(shè)備材料的預算費用，按月分列，匯總即為設(shè)備材料的支付計劃； (3) 根據(jù)施工計劃確定每月計劃完成工作量比例 , 乘上施工預算費用即為月施工費用，按照施工費支付條款，即可編制施工費用的支付計劃。 (4) 匯總收入及支出即為項目現(xiàn)金流量計劃。 第三節(jié) 費用控制的基準與依據(jù) 費用控制 是工程總承包項目費用管理的核心 內(nèi)容。工程項目的費用控制不僅是對項目建設(shè)過 程中發(fā)生的費用的監(jiān)控和對大量費用數(shù)據(jù)的收 集，更重要的是對各類費用數(shù)據(jù)進行正確分析并 及時采取有效措施，從而達到將項目最終實際費 用控制在預算范圍之內(nèi)的目的。 一、費用控制的基準 項目費用控制（ project cost control）是以 費用預算計劃為基準 ，對費用及其偏差進行測 量、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行費 用預算（基準）計劃變更管理，把項目費用控制 在可接受的范圍內(nèi)。 二、費用控制的依據(jù) 工程項目的費用控制是與費用估算相結(jié)合的動態(tài)過程，項目部應采取目標管理的方法對項目實施期間的費用發(fā)生過程進行控制。費用控制的依據(jù)有若干動態(tài)信息資料，其 主要依據(jù)有： 項目費用控制計劃。 工程進度報告。 工程變更報告（單）。 第三節(jié)費用控制的基本原則 工程項目的費用控制是一個連續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，對費用的監(jiān)督控制要體現(xiàn)在項目建設(shè)的全過程中。項目組應根據(jù)項目進度計劃和費用計劃，優(yōu)化配置各類資源，采用動態(tài)管理方法對實施費用進行控制。動態(tài)管理方式應遵循的基本原則： 一、費用控制的基礎(chǔ) 詳細了解工程項目的性質(zhì)、范圍和任務(wù)要求，明確工作條件，特別是限制性條件以及掌握項目實施的具體情況。 （熟悉合同） 二、費用控制的目的 要滿足合同的技術(shù)和商務(wù)要求，按照進度計 劃完成工作量，并在批準的控制預算內(nèi)盡量降低費用 。 三、費用控制的基本方法 根據(jù)各階段控制估算的要求，采用 跟蹤、檢查、監(jiān)督、對比、分析、糾偏、預測 等 手段 ，以“用戶變更”或“項目變更”的具體方法，對可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的費用變化進行修正和調(diào)整，使項目在嚴格控制下實施。 四、費用控制應遵守的準則 項目費用管理應建立并執(zhí)行項目費用變更控制程序，包括變更申請、變更批準、變更實施和變更費用控制。只有經(jīng)過規(guī)定的審批程序并獲批準之后，變更才能在項目中實施。 第四節(jié) 費用控制的具體實施 一、費用計劃的編制 項目費用計劃包括制定工作分解結(jié)構(gòu)，編制費用估算，制定控制基準和費用分解