【正文】 效益（錢） 購買者： （錢） 使用價值 而其中的載體是產(chǎn)品，產(chǎn)品在整個經(jīng)濟活動中成為物 流的主體 根據(jù) ISO9000定義，產(chǎn)品為：過程的結(jié)果 所謂過程指；使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動的系 統(tǒng) 可見產(chǎn)品的含義非常廣：硬件，軟件，服務(wù)，流程性 材料 注意： 不能只把硬件作為產(chǎn)品，而把與之配套的服務(wù)作為附加，產(chǎn)品包括顧客所要求的使用價值的全部內(nèi)容，因此，它可包括硬件，軟件，服務(wù)，甚至于流程性材料 現(xiàn)代產(chǎn)品的發(fā)展傾向是：硬件趨向于標準化和可組件化，以爭取更大的生產(chǎn)批量，更低的成本軟件去適應(yīng)愈來愈細分市場的各種需要。 服務(wù)包括售前，售中，售后服務(wù)三種，為了滿足不同顧客的個性化需求 針對產(chǎn)品的特性，應(yīng)對成本，質(zhì)量，運行時間等進行細分。 產(chǎn)品體現(xiàn)了勞動的價值，可以得到報酬，但要理解價值和使用價值存在的差異，這是現(xiàn)在許多企業(yè)深感困惑的原因之一。 何為好的產(chǎn)品？有市場，做得出，能贏利三個基本要求 二、產(chǎn)品的生命周期 開發(fā)期 成長期 成熟期 Q 退出期 T 產(chǎn)品生命周期的四個階段 開發(fā)期：顧客顧慮多于放心，價格處于嘗試期，效 益常為負值 成長期：顧客的認識比較淺，挑剔較少，價格一般 較高，效益漸增 成熟期：顧客對產(chǎn)品了解比較深，挑剔增加，價格 穩(wěn)中有降，效益最大 衰退期：顧客對產(chǎn)品熟悉，挑剔較多，銷售量下降，價格下降，效益下降 產(chǎn)品生命周期普遍性規(guī)律 每個產(chǎn)品都有其生命周期 各個階段的情況有很大不同 技術(shù)含量愈高生命周期愈短 延長生命周期的措施 縮短成長期：市場占有加快，銷售量增幅加大，效 益盡快出現(xiàn) 延長成熟期：保證產(chǎn)品質(zhì)量，加大服務(wù)力度，價格 的把握，打擊新產(chǎn)品的出現(xiàn) 推遲衰退期：降低價格，加大促銷力度 三、市場的生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系 市場也有生命周期 市場的形成階段 市場的成長階段 市場的成熟階段 市場的衰退階段 一個市場常被若干個企業(yè)的產(chǎn)品所分割 市場占有率的概念 保持占有率的重要性 圍繞占有率的三種策略：保持，增加，降低份額 四、產(chǎn)品功能概念 產(chǎn)品價值的體現(xiàn) 使用價值 =∑ 使用功能序列 Vu=∑Wi i=1 ， 2， ??n 每項使用功能包括使用性能和使用指標兩部分 現(xiàn)代產(chǎn)品的使用功能很少單一，常由若干個功能構(gòu)成，這些功能往往有一個順序，第一功能占有十分重要的地位，第二功能相對次要些，第三，第四等依次排列，而產(chǎn)品的價值，為 V=Vu+Va 其中， Va為附加價值 對于顧客只重視使用價值，而形成產(chǎn)品必須考慮到整個價值。從而，可見要降低成本就要考慮使 Va愈小愈好 產(chǎn)品序列 以產(chǎn)品使用功能序列變化形成產(chǎn)品序列是有效和可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略 功能的細化和變化瞄準市場的需求 第六章 成本戰(zhàn)略 一、成本優(yōu)勢在經(jīng)營中的作用 二、形成成本優(yōu)勢的三個階段 三、成本驅(qū)動因素 四、成本戰(zhàn)略 —— 獲取成本優(yōu)勢 一、成本優(yōu)勢在經(jīng)營中的作用 確立成本優(yōu)勢是企業(yè)生存的必要條件 價格競爭需要降低成本，品牌競爭和服務(wù)競爭同 樣需要降低成本 成本優(yōu)勢是維持發(fā)展的必要條件 只有足夠的成本優(yōu)勢才能保證經(jīng)營不斷創(chuàng)新和不 斷變革 二、形成成本優(yōu)勢的三個階段 投資階段（方面） （ 1）什么是規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟 規(guī)模受到兩方面的制約：市場需求限制，經(jīng)營生產(chǎn)能力限制 適度規(guī)模的概念 （ 2）固定投入和流動資金的關(guān)系 風(fēng)險的存在決定投資的方向：投資的格局，規(guī)模，經(jīng)營方式 —— 獨立生產(chǎn)或社會配套 制約因素有很多：供方的制約，需方的制約，生產(chǎn)周期的制約， 均衡性生產(chǎn)的制約 （ 3）分期投入或一次性投入的關(guān)系 制約因素也很多：發(fā)展戰(zhàn)略是滾動發(fā)展戰(zhàn)略或快速占領(lǐng)，投資決 策是分項投入或均勻性集中投入，資金來源即融資方式 （ 4）投資匯報的評估方式 以直接收益計算為中心，還是以總體效益為中心 經(jīng)濟效益和社會效益 生產(chǎn)經(jīng)營階段（方面） 生產(chǎn)經(jīng)營階段成本考慮十分具體，主要表現(xiàn)在： 原材料使用的成本 生產(chǎn)能力發(fā)揮引起的成本因素 生產(chǎn)調(diào)度引起的成本因素 質(zhì)量引起的成本因素 管理引起的成本因素 銷售，服務(wù)引起的成本因素 資金周轉(zhuǎn)引起的成本因素 應(yīng)變所需要的成本 可以分為兩大部分： 防止風(fēng)險所需的成本：政治，政策風(fēng)險；市場風(fēng) 險；技術(shù)風(fēng)險；災(zāi)難風(fēng)險 經(jīng)營變化所需的成本：新產(chǎn)品的研究開發(fā)，儲 存；技術(shù)改造；人力資源的利用和開發(fā)；職工培 訓(xùn)；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與發(fā)展 三、成本驅(qū)動因素 包括十個方面： （ 1）規(guī)模經(jīng)濟 （ 2）引進與學(xué)習(xí) （ 3）生產(chǎn)力引用 （ 4）聯(lián)系：內(nèi)部和外部 （ 5）相互關(guān)系 （ 6）整合 （ 7）時機選擇 （ 8）自主政策 （ 9）地理位置 （ 10）機構(gòu)因素 十個因素是需逐個判斷，找到影響最大的一個或兩個 主要因素。一項活動都可能涉及多個因素，因此加以 區(qū)分是十分重要的，并得注意： 驅(qū)動因素之間的相互影響和作用 驅(qū)動因素是會發(fā)生變化的：產(chǎn)業(yè)增長；規(guī)模變化；學(xué) 習(xí)速度；技術(shù)變革；成本相對上漲；老化；市場調(diào)整 四、成本戰(zhàn)略 —— 獲取成本優(yōu)勢 判定成本驅(qū)動因素 依靠兩條：價值鏈分析；驅(qū)動因素之間的相互關(guān)系 包括：相互無關(guān)；相互促進；相互矛盾 關(guān)于采購 （ 1）采購的風(fēng)險分析 采購規(guī)模大的優(yōu)點：投入減少，產(chǎn)品容易更新，成本容易控制 缺點：溝通要求高，受供方制約，自身技術(shù)受到限制 （ 2）采購策略的確定 供應(yīng)鏈的關(guān)系 協(xié)作型競爭的理念 涉及到三個因素：單位成本；活動中的利用率； 通過聯(lián)系對其他活動的影響 （ 3）采購的規(guī)范化 購買信息的重要性：價格信息；質(zhì)量信息；供方 信息；變化信息等 購買行為的規(guī)范化 購買結(jié)果的統(tǒng)計 控制規(guī)模 以市場占有率為導(dǎo)向，成本控制為核心的規(guī)模控制 專業(yè)化程度的控制 風(fēng)險分析和控制 重點注意：核心技術(shù)；供應(yīng)鏈；市場的個性；應(yīng)變的能力和速度 控制生產(chǎn)能力利用 均衡生產(chǎn)是降低成本的主要手段，但矛盾在于市場需求的不均衡 在整合過程中要考慮到生產(chǎn)能力的極大利用 標準化生產(chǎn)是降低成本的有效手段，但是，產(chǎn)品的個性化趨勢，使標準化的問題遭遇困難，其中存在不少創(chuàng)新的機會 重構(gòu)價值鏈 不斷調(diào)整價值鏈使其適應(yīng)市場，成本，技術(shù)等的變化 要避免： （ 1）不考慮整體，只重視個別環(huán)節(jié) （ 2）不重視采購引起的成本 （ 3）忽視間接活動 （ 4）忽視成本驅(qū)動因素之間的相互影響 （ 5）不愿意變化 第七章 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略設(shè)計的管理 二、戰(zhàn)略實施的管理 三、戰(zhàn)略控制的管理 四、戰(zhàn)略變革的管理 戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)組織目標而制定戰(zhàn)略和實施 所進行的一系列決策和行動。 戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略決策和行動的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 一、戰(zhàn)略設(shè)計的管理 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的確定 戰(zhàn)略管理職責(zé)的劃分 選擇戰(zhàn)略指定的方式 戰(zhàn)略方案的內(nèi)容及其側(cè)重面 （ 1）戰(zhàn)略環(huán)境的分析與評價； （ 2）戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略哲學(xué)； （ 3）戰(zhàn)略目標； （ 4）戰(zhàn)略重點； （ 5）戰(zhàn)略階段； （ 6）戰(zhàn)略措施等。 作為不同層次的戰(zhàn)略，必須突出其主要內(nèi)容，按上述四個層次，各層次的戰(zhàn)略計劃還應(yīng)突出以下各自的側(cè)重點： （ 1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的側(cè)重點在以下五個方面： （ a）企業(yè)使命的確定，要從企業(yè)的位置優(yōu)勢出發(fā)； （ b）企業(yè)階段性戰(zhàn)略的側(cè)重點，比如說企業(yè)當前階 段對發(fā)展資源、位置和競爭優(yōu)勢的側(cè)重點； （ c）確定只能戰(zhàn)略； （ d）戰(zhàn)略經(jīng)營單位劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的拓寬收縮 （ e）最主要的、關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標 （ 2）事業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點在于： （ a）如何貫徹企業(yè)使命； （ b）事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； （ c）企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析； （ d）事業(yè)發(fā)展的總體目標與職能目標； （ e）確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn) 略措施； （ 3）次戰(zhàn)略的側(cè)重點在于： （ a）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標； （ b）職能目標的論證及其細分化。企業(yè)的主要目標有：發(fā)展目標（規(guī)模、生產(chǎn)能力等）；主導(dǎo)產(chǎn)品，與品種目標；質(zhì)量目標；技術(shù)進步目標、市場目標（市場占有率與市場開拓方向）；員工素質(zhì)目標； 管理現(xiàn)代化目標；利潤目標； （ c）確定次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn) 略措施； （ d）戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析與應(yīng)變能力分析 （ 4）戰(zhàn)術(shù)的側(cè)重點在于： （ a）戰(zhàn)略階段的細分，一個大戰(zhàn)略一般可分為準備階段、發(fā)展階段、完善階段； （ b）以上三階段的戰(zhàn)術(shù)制定及其論證，包括風(fēng)險分析和應(yīng)變分析等； （ c）具體實施措施的制定，包括硬措施和軟措施的確定。 二、戰(zhàn)略實施的管理 積極創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的環(huán)境 戰(zhàn)略實施模型的選擇 模型 總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略問題 總經(jīng)理的角色 指令型 轉(zhuǎn)化型 合作型 文化型 增長型 應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實施？ 如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？ 如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的實施？ 如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？ 理性行為者 設(shè)計者 協(xié)調(diào)者 指導(dǎo)者 評判者 戰(zhàn)略實施方案的分解和組織機構(gòu)管理體制的調(diào)整 （ 1）空間分解 （ 2）時間分解 （ 3）按照時間的同步性和空間的合理性結(jié)構(gòu)，進行綜合平衡和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 經(jīng)營戰(zhàn)略資源的配置與分配 三、戰(zhàn)略控制的管理 戰(zhàn)略控制的目的與任務(wù) （ 1）現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性問題研究 （ 2）制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù)測等 問題的可靠性問題。 （ 3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化 的可能性問題。 （ 4）有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重 新評估的問題。 戰(zhàn)略控制的原則 （ 1）控制應(yīng)該面向未來。 （ 2）較少干預(yù)原則。 （ 3）伸縮性原則 （ 4）組織特征原則。 （ 5）經(jīng)濟合理原則。 戰(zhàn)略控制機制的選擇 （ 1）計劃的控制機制 （ 2）數(shù)據(jù)資料的控制機制 （ 3）管理人員的控制機制 （ 4）解決爭議的控制機制 戰(zhàn)略控制方法 （ 1）事前控制 （ 2）事中控制 （ 3）事后控制 四、戰(zhàn)略變革的管理 戰(zhàn)略變革的必要性 戰(zhàn)略變革的條件 戰(zhàn)略變革的含義及其管理 戰(zhàn)略變革的阻力 戰(zhàn)略變革的一般過程 確定變革 的因素 診斷發(fā)生問題的癥結(jié) 選擇變革的方法 選擇變革戰(zhàn)略 執(zhí)行 、 平衡 反饋 不需要 需要變革 （ 5） 短期行為和本位主義 為眼前利益做假帳，制造假成績，以達個人或小團體的利益 只能迎合領(lǐng)導(dǎo)的需要，不會踏實工作 拆東墻補西墻，漏洞愈來愈大，以假業(yè)績?yōu)闃s，自欺欺人的企業(yè)文化 克服不良文化的措施 領(lǐng)導(dǎo)因素 組織因素 好的領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)章制度 強調(diào)以實現(xiàn)公司長遠 目標為中心的企業(yè)文化 建立良好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 引進，培養(yǎng)，激勵，穩(wěn)定 一批實施成功的高素質(zhì)管理隊伍