【正文】 (1) 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機(jī) / 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場(chǎng) 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場(chǎng) 跨領(lǐng)域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國(guó)家 ) 幼 小 成 長(zhǎng) 成 熟 再 興 ? 企業(yè)成長(zhǎng)模型 2 Roland Berger – Strategy Consultants 58 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施 資料來源：羅蘭 ?貝格 ? 組織變革的沖突因素和目標(biāo) 作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間 對(duì)全球市場(chǎng)影響 技術(shù)進(jìn)步 ? 產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來越短 ? 快速而靈活的物流配送 ? 東南亞 ? 全球化 ? 競(jìng)爭(zhēng) /成本壓力 ? 對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求 ? 作為成功因素的新技術(shù) 產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化 復(fù)雜結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模 ? 業(yè)務(wù)多樣化 ? 需要大量的組織協(xié)調(diào) ? 高層次勞動(dòng)分工 ? 管理層次太多 ? 員工單位 ? 銷售 ? 員工 ? 地區(qū) 內(nèi)部因素 外部因素 ? 增加靈活性 ? 增強(qiáng)創(chuàng)新能力 ? 提高合作能力 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力管理 組織變革目標(biāo)： Roland Berger – Strategy Consultants 59 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) Roland Berger – Strategy Consultants 60 不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大 可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限 可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大 例子 增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大 增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限 ? 與地方 /區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) – 樓宇業(yè)主 – 建筑師 – 不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主 ? 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù) ? 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí) ? 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私? ? 產(chǎn)品 /服務(wù)單一，差異化空間狹小 ? 成熟市場(chǎng) ? 有限種類的成本類型為主 資料來源：羅蘭 ?貝格 … 原因是地方 /區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型 ? 充分把握成本優(yōu)勢(shì) ? 通過合理化分析提高效率 細(xì)分化 專業(yè)化 穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；? ? 分散 ? 靈活性 ? “小而差” ? 企業(yè)精神 ? 部門責(zé)任細(xì)分 ? 區(qū)域責(zé)任 ? 目標(biāo)小組定位 ? 產(chǎn)品區(qū)分 ? 靈活性 ? 分權(quán)管理 ? 使用責(zé)任 – 生產(chǎn) – 生產(chǎn)能力 ? 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ? 范圍效應(yīng)觀察 ? 集權(quán)管理 ? 成本管理 ? 強(qiáng)調(diào)效率 ? 全球化趨勢(shì) ? 標(biāo)準(zhǔn)化 Roland Berger – Strategy Consultants 61 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求 發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織要求 ? 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素 例子 ? 通過多樣化分散風(fēng)險(xiǎn) (互相購(gòu)買 /互相參股 ) ? 對(duì)變化要求作出快速反應(yīng) ? 國(guó)際定位 /全球化 ? 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng) (規(guī)模、資源共享 ) ? 收購(gòu)和參股管理的組織整合 ? 縮短信息及溝通途徑 ? 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合 ? 同樣或相似部門的加入 /合并 資料來源：羅蘭 ?貝格 Roland Berger – Strategy Consultants 62 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化 ? 組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素 例子 ? 管理能力 /控制能力 ? 獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制 (如成功的責(zé)任 ) ? 企業(yè)家精神發(fā)展空間 ? 資源可用性 ? 強(qiáng)項(xiàng) 組織 /機(jī)制哪一種值得維持 /或是值得優(yōu)化 ? 弱項(xiàng)： 絕對(duì)有必要性改變 ? 公司哲學(xué) ? 董事會(huì) /管理層的愿景 ? 公司原則 ? 雇員接受程度 未來組織框架 Roland Berger – Strategy Consultants 63 在豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，羅蘭 ?貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方法 階段 模塊與內(nèi)容 3 4 外部分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? 市場(chǎng)分析 ? 競(jìng)爭(zhēng)分析 ? 銷售分析 ? 財(cái)務(wù) /成本分析 ? 研究開發(fā)能力評(píng)價(jià) ? 組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析 ? 內(nèi)部資源分析 ? 發(fā)展戰(zhàn)略定位 ? 綜合分析 (SWOT) ? 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) ? 資源需求分析 內(nèi)部分析 戰(zhàn)略評(píng)估 8 總部主要管理體系和流程 ? 人力資源 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 戰(zhàn)略管理 ? 高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系 1) 不包括在本項(xiàng)目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定 2 項(xiàng)目啟動(dòng) 第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估 第二階段 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定 第三階段 管理體系設(shè)計(jì) 第四階段 1)： 實(shí)施支持 (備選 ) 1 6 7 集團(tuán)管理模式 ? 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、 ? 集團(tuán)母子公司的組織定位 ? 總部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 各部門的職責(zé)界定 ? 部門主要崗位的崗位描述和人員要求 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì) 核心子公司組織結(jié)構(gòu) 5 ? 組織實(shí)施支持 ? 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整 ? 新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 ? 項(xiàng)目工作組及其分工 ? 詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度 ? 可操作的行動(dòng)計(jì)劃 例： 某 企業(yè) 集團(tuán) 組織 管理 項(xiàng)目 模 塊 和 內(nèi)容 Roland Berger – Strategy Consultants 64 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會(huì) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) – 如：貿(mào)易 業(yè)務(wù)單元 1 – 如：有色金屬 業(yè)務(wù)單元 2 – 如：電子商務(wù) 業(yè)務(wù)單元 3 – 如：保險(xiǎn) 業(yè)務(wù)單元 4 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù) 公司 資金融通和運(yùn)用 集團(tuán)職能層 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 – 財(cái)務(wù)性投資的運(yùn)作和管理 業(yè)務(wù)單元 5 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項(xiàng)目案例 Roland Berger – Strategy Consultants 65 新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn) 新的 貼近客戶、關(guān)鍵客 戶導(dǎo)向 效率高、運(yùn)作成本低 提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性 提高在整個(gè)運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力 提高結(jié)果和業(yè)績(jī)的透明度，作為人力資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) 精簡(jiǎn)、具有可控性的部門 項(xiàng)目案例 組織結(jié)構(gòu) Roland Berger – Strategy Consultants 66 電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來營(yíng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 電子采購(gòu) – 縮短 采購(gòu) 周 期 – 成本 效率 和 節(jié)約 – 全球 性 采購(gòu) – 確保 高 彈 性 – 戰(zhàn)略 功能 – 在 沒有 降低 集中 購(gòu)買 帶來 效果 前提 下， 分散 采購(gòu)決策 權(quán) – 管理越 來 越 復(fù)雜 的 采購(gòu) – 在 所 有 領(lǐng)域 都 有 價(jià)格 戰(zhàn) – 客戶 和供應(yīng) 基 地 的 全 球化 – JIT、 建指 令、等候 指令、 大 量 的 用戶 觀 點(diǎn) – 縮短 周 期 以 提 高 彈 性 和縮短 反應(yīng) 時(shí)間 采購(gòu)需求 3 以 電子 采購(gòu) 為 例 Roland Berger – Strategy Consultants 67 電子采購(gòu)意味著通過使用信息技術(shù)把一種新的采購(gòu)管理方式和重新設(shè)計(jì)采購(gòu)的方式引入到企業(yè)管理中 定義 電子采購(gòu)是一種利用信息技術(shù)特別是 Inter技術(shù)，引進(jìn)并保證一個(gè)高效率的采購(gòu)流程得以實(shí)施 電子采購(gòu)系統(tǒng) 電子采購(gòu)管理過程 買方 產(chǎn)品選擇 提出申請(qǐng) 批準(zhǔn) 周期 傳給供應(yīng)商 供應(yīng)商 財(cái)務(wù)處理 裝載貨物 ERP 系統(tǒng) 接收途徑 把定單 采購(gòu)需求分析 商品的種類、數(shù)量、價(jià)值、 復(fù)雜性、質(zhì)量步驟 1 監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)和初選供應(yīng)商 2 采購(gòu)流程構(gòu)模并構(gòu)選框架 3 控制 7 執(zhí)行整合 (IT) 6 組織結(jié)構(gòu) /授權(quán) 5 結(jié)構(gòu)框架和購(gòu)買規(guī)劃 (采購(gòu)管理 ) 4 Roland Berger – Strategy Consultants 68 電子采購(gòu)的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購(gòu)周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購(gòu)功能 ? 電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1 2 4 3 – 由于 價(jià)格 透明 度 提 高， 容易 比較 各 店情況 – 辨 識(shí) 新 供應(yīng) 商 – 與 全 球 供應(yīng) 商 接觸 – 采購(gòu) 力量 自動(dòng) 集中 – 較 少 單獨(dú) 購(gòu)買 – 自動(dòng) 處理 – 尋求 所需 商品 容易 并 快 捷 – 通過 直接 的 分散 化 采購(gòu) 和 預(yù) 談判 率 縮短 業(yè)務(wù) 流程 – 使采購(gòu) 者 自己 以 更 為 長(zhǎng)期 的 戰(zhàn)略 價(jià)值 為 目標(biāo) 而 工作 (質(zhì)量 和 供應(yīng) 商 基礎(chǔ) 管理 ) – 對(duì) 費(fèi)用、 庫存 2自動(dòng) 報(bào)告 和 皚皚 系統(tǒng) 的 控制 更 為完善 處理成本降低 降低商品成本 增加戰(zhàn)略價(jià)值 縮短周期 – 采購(gòu) 流程 的 自動(dòng) 化 和 數(shù)字 化 處理 降低 了 日常 操作處理 和 聯(lián)系 的 成本 和人 員出 錯(cuò) 成本 – 減少 作業(yè) 環(huán)節(jié) – 開 放 式 標(biāo)準(zhǔn) (OBI)不 會(huì) 導(dǎo)致 整 合 失敗 – 短期 ROI， 資金 投入 較少 – 庫存 降低 Roland Berger – Strategy Consultants 69 羅蘭 ?貝格通過 8個(gè)步驟的實(shí)施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 (1) 步驟 方法 現(xiàn)行采購(gòu)機(jī)構(gòu)的 分析和評(píng)價(jià) 采購(gòu)需求確認(rèn)和 控制度量 電子采購(gòu)模式確認(rèn) 潛在供應(yīng)商的市場(chǎng)監(jiān)測(cè) 結(jié)果 ? 分析 業(yè)務(wù) 流程、生命 周期、 商品 結(jié)構(gòu)、 供應(yīng) 商、 IT結(jié)構(gòu) 組織 結(jié)構(gòu) 和 職責(zé) ? 用基 準(zhǔn) 分析 法 分析 競(jìng)爭(zhēng) 對(duì) 手 /最 優(yōu) 目標(biāo) ? 瓶 頸 和 強(qiáng) 項(xiàng) 的 識(shí)別 (SWOT) ? 初 步 估計(jì) 通過 電子 采購(gòu) 可能 帶 來 的 改進(jìn) 和 影響 ? 按 公司 的 特 定 需求， 辨 認(rèn) 合適 的 電子 采購(gòu) 方案 ? 按 需求 組成， 建議 評(píng) 估 機(jī)構(gòu) ? 現(xiàn) 有 電子 采購(gòu) 過程 的基 準(zhǔn) 分析 與 排 序 ? 潛 在 IT合作 者 的 初步 監(jiān) 測(cè)， 為 電子 采購(gòu) 模 式 提供 方案 ? 確認(rèn) 公司 采購(gòu) 需求 (商品 結(jié)構(gòu)、 周期、 集中 化 程度， 特 性 等 ) ? 對(duì) 具 有 相 似 需求 和 特 性 的 商品 /作業(yè) 流程 合 并， 開 發(fā) 特殊 需求 產(chǎn)品 目錄， 并 提前選擇 與 電子 采購(gòu) 相 適應(yīng) 的 產(chǎn)品 集合 ? 按 采購(gòu) 需求定義目標(biāo) ? 建立 計(jì) 分 卡， 以 評(píng) 估 處理 流程 電子采購(gòu)模式機(jī)構(gòu) /目錄 潛在供應(yīng)商名單 ? 采購(gòu)需求 /目標(biāo) ? 適合電子采購(gòu)的產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)流程目錄 ? 用以采購(gòu)過程評(píng)價(jià)的記分卡 1 2 3 4 改進(jìn)需要領(lǐng)域的 目錄和辨認(rèn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì) ? 現(xiàn) 有 供應(yīng) 商 分析 ? 所 需 供應(yīng) 商 的 全 球 性 分析， 以及 可 行 方案 的 評(píng) 估 ? 對(duì) 潛 在 供應(yīng) 商 的 全 球 性 分析， 以 初 步 定義 電子 采購(gòu) 模 式及 需求 ? 對(duì) 企業(yè) 潛 在 /現(xiàn) 有 的 供應(yīng) 商 作 初 步 選擇 Roland Berger – Strategy Consultants 70 羅蘭 ?貝格通過 8個(gè)步驟的實(shí)施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 (2) ? 對(duì) 電子 采購(gòu) 周 期 根據(jù) 初步 確定 的 采購(gòu) 模 式 和 供應(yīng) 商 建 模 ? 界 面 建 模 (購(gòu)買 者 /供應(yīng) 商、 生產(chǎn)、 內(nèi)部 物流 等 ) ? 內(nèi)部 流程 的 更新