【正文】 程重整 ? 新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 ? 項(xiàng)目工作組及其分工 ? 詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度 ? 可操作的行動(dòng)計(jì)劃 例： 某 企業(yè) 集團(tuán) 組織 管理 項(xiàng)目 模 塊 和 內(nèi)容 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會(huì) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) – 如：貿(mào)易 業(yè)務(wù)單元 1 – 如：有色金屬 業(yè)務(wù)單元 2 – 如：電子商務(wù) 業(yè)務(wù)單元 3 – 如：保險(xiǎn) 業(yè)務(wù)單元 4 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù) 公司 資金融通和運(yùn)用 集團(tuán)職能層 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 – 財(cái)務(wù)性投資的運(yùn)作和管理 業(yè)務(wù)單元 5 控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項(xiàng)目案例 新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn) 新的 貼近客戶(hù)、關(guān)鍵客 戶(hù)導(dǎo)向 效率高、運(yùn)作成本低 提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性 提高在整個(gè)運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力 提高結(jié)果和業(yè)績(jī)的透明度，作為人力資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) 精簡(jiǎn)、具有可控性的部門(mén) 項(xiàng)目案例 組織結(jié)構(gòu) 電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過(guò)一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來(lái)營(yíng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 電子采購(gòu) – 縮短 采購(gòu) 周 期 – 成本 效率 和 節(jié)約 – 全球 性 采購(gòu) – 確保 高 彈 性 – 戰(zhàn)略 功能 – 在 沒(méi)有 降低 集中 購(gòu)買(mǎi) 帶來(lái) 效果 前提 下， 分散 采購(gòu)決策 權(quán) – 管理越 來(lái) 越 復(fù)雜 的 采購(gòu) – 在 所 有 領(lǐng)域 都 有 價(jià)格 戰(zhàn) – 客戶(hù) 和供應(yīng) 基 地 的 全 球化 – JIT、 建指 令、等候 指令、 大 量 的 用戶(hù) 觀 點(diǎn) – 縮短 周 期 以 提 高 彈 性 和縮短 反應(yīng) 時(shí)間 采購(gòu)需求 3 以 電子 采購(gòu) 為 例 電子采購(gòu)意味著通過(guò)使用信息技術(shù)把一種新的采購(gòu)管理方式和重新設(shè)計(jì)采購(gòu)的方式引入到企業(yè)管理中 定義 電子采購(gòu)是一種利用信息技術(shù)特別是 Inter技術(shù)，引進(jìn)并保證一個(gè)高效率的采購(gòu)流程得以實(shí)施 電子采購(gòu)系統(tǒng) 電子采購(gòu)管理過(guò)程 買(mǎi)方 產(chǎn)品選擇 提出申請(qǐng) 批準(zhǔn) 周期 傳給供應(yīng)商 供應(yīng)商 財(cái)務(wù)處理 裝載貨物 ERP 系統(tǒng) 接收途徑 把定單 采購(gòu)需求分析 商品的種類(lèi)、數(shù)量、價(jià)值、 復(fù)雜性、質(zhì)量步驟 1 監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)和初選供應(yīng)商 2 采購(gòu)流程構(gòu)模并構(gòu)選框架 3 控制 7 執(zhí)行整合 (IT) 6 組織結(jié)構(gòu) /授權(quán) 5 結(jié)構(gòu)框架和購(gòu)買(mǎi)規(guī)劃 (采購(gòu)管理 ) 4 電子采購(gòu)的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購(gòu)周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購(gòu)功能 ? 電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1 2 4 3 – 由于 價(jià)格 透明 度 提 高， 容易 比較 各 店情況 – 辨 識(shí) 新 供應(yīng) 商 – 與 全 球 供應(yīng) 商 接觸 – 采購(gòu) 力量 自動(dòng) 集中 – 較 少 單獨(dú) 購(gòu)買(mǎi) – 自動(dòng) 處理 – 尋求 所需 商品 容易 并 快 捷 – 通過(guò) 直接 的 分散 化 采購(gòu) 和 預(yù) 談判 率 縮短 業(yè)務(wù) 流程 – 使采購(gòu) 者 自己 以 更 為 長(zhǎng)期 的 戰(zhàn)略 價(jià)值 為 目標(biāo) 而 工作 (質(zhì)量 和 供應(yīng) 商 基礎(chǔ) 管理 ) – 對(duì) 費(fèi)用、 庫(kù)存 2自動(dòng) 報(bào)告 和 皚皚 系統(tǒng) 的 控制 更 為完善 處理成本降低 降低商品成本 增加戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 縮短周期 – 采購(gòu) 流程 的 自動(dòng) 化 和 數(shù)字 化 處理 降低 了 日常 操作處理 和 聯(lián)系 的 成本 和人 員出 錯(cuò) 成本 – 減少 作業(yè) 環(huán)節(jié) – 開(kāi) 放 式 標(biāo)準(zhǔn) (OBI)不 會(huì) 導(dǎo)致 整 合 失敗 – 短期 ROI， 資金 投入 較少 – 庫(kù)存 降低 羅蘭 ?貝格通過(guò) 8個(gè)步驟的實(shí)施來(lái)為客戶(hù)制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 (1) 步驟 方法 現(xiàn)行采購(gòu)機(jī)構(gòu)的 分析和評(píng)價(jià) 采購(gòu)需求確認(rèn)和 控制度量 電子采購(gòu)模式確認(rèn) 潛在供應(yīng)商的市場(chǎng)監(jiān)測(cè) 結(jié)果 ? 分析 業(yè)務(wù) 流程、生命 周期、 商品 結(jié)構(gòu)、 供應(yīng) 商、 IT結(jié)構(gòu) 組織 結(jié)構(gòu) 和 職責(zé) ? 用基 準(zhǔn) 分析 法 分析 競(jìng)爭(zhēng) 對(duì) 手 /最 優(yōu) 目標(biāo) ? 瓶 頸 和 強(qiáng) 項(xiàng) 的 識(shí)別 (SWOT) ? 初 步 估計(jì) 通過(guò) 電子 采購(gòu) 可能 帶 來(lái) 的 改進(jìn) 和 影響 ? 按 公司 的 特 定 需求， 辨 認(rèn) 合適 的 電子 采購(gòu) 方案 ? 按 需求 組成， 建議 評(píng) 估 機(jī)構(gòu) ? 現(xiàn) 有 電子 采購(gòu) 過(guò)程 的基 準(zhǔn) 分析 與 排 序 ? 潛 在 IT合作 者 的 初步 監(jiān) 測(cè)， 為 電子 采購(gòu) 模 式 提供 方案 ? 確認(rèn) 公司 采購(gòu) 需求 (商品 結(jié)構(gòu)、 周期、 集中 化 程度， 特 性 等 ) ? 對(duì) 具 有 相 似 需求 和 特 性 的 商品 /作業(yè) 流程 合 并， 開(kāi) 發(fā) 特殊 需求 產(chǎn)品 目錄， 并 提前選擇 與 電子 采購(gòu) 相 適應(yīng) 的 產(chǎn)品 集合 ? 按 采購(gòu) 需求定義目標(biāo) ? 建立 計(jì) 分 卡， 以 評(píng) 估 處理 流程 電子采購(gòu)模式機(jī)構(gòu) /目錄 潛在供應(yīng)商名單 ? 采購(gòu)需求 /目標(biāo) ? 適合電子采購(gòu)的產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)流程目錄 ? 用以采購(gòu)過(guò)程評(píng)價(jià)的記分卡 1 2 3 4 改進(jìn)需要領(lǐng)域的 目錄和辨認(rèn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì) ? 現(xiàn) 有 供應(yīng) 商 分析 ? 所 需 供應(yīng) 商 的 全 球 性 分析， 以及 可 行 方案 的 評(píng) 估 ? 對(duì) 潛 在 供應(yīng) 商 的 全 球 性 分析， 以 初 步 定義 電子 采購(gòu) 模 式及 需求 ? 對(duì) 企業(yè) 潛 在 /現(xiàn) 有 的 供應(yīng) 商 作 初 步 選擇 羅蘭 ?貝格通過(guò) 8個(gè)步驟的實(shí)施來(lái)為客戶(hù)制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 (2) ? 對(duì) 電子 采購(gòu) 周 期 根據(jù) 初步 確定 的 采購(gòu) 模 式 和 供應(yīng) 商 建 模 ? 界 面 建 模 (購(gòu)買(mǎi) 者 /供應(yīng) 商、 生產(chǎn)、 內(nèi)部 物流 等 ) ? 內(nèi)部 流程 的 更新 設(shè)計(jì) /重 組 ? 效益 /成本 關(guān)系 估計(jì) 5 合同結(jié)構(gòu)與合作關(guān)系 管理 ? 在 建立 電子 采購(gòu) 的 過(guò)程 中 進(jìn)行 人 員 培訓(xùn) ? 設(shè)立 和 控制 進(jìn)度 ? 內(nèi)部 資源 ? 通過(guò) 預(yù)算 和控制 支持 項(xiàng)目支持 8 ? 重新 設(shè)立 采購(gòu)業(yè)務(wù)流程 ? 效益 /成本 分析 ? IT合作 者和 選擇 供應(yīng) 商 的 記 分 卡 ? 可能 的 合同 需 求 目錄 電子采購(gòu)流程和結(jié)構(gòu)模型 7 5 ? 機(jī)構(gòu) /記 分卡 的 建立以 評(píng) 估 和 選擇 IT/執(zhí)行 合作 者 ? 建立 選擇 供應(yīng) 商 的 機(jī)構(gòu) /記 分 卡 ? 定義 可能 /合適 的合同 需求 5 授權(quán)、準(zhǔn)則和控制 ? ？ 測(cè) ? 組織 結(jié)構(gòu) 和 職責(zé) ? 控制 機(jī)構(gòu) 6 ? 按 重 設(shè)計(jì) 的 采購(gòu) 流程 建立 組織 采購(gòu) 結(jié)構(gòu) 和 職責(zé) ? 為 電子 采購(gòu) 定義 全 公司 的 準(zhǔn)則 和 規(guī)則 (進(jìn)入 權(quán) 限、 采購(gòu) 限額 等 ) ? 為 采購(gòu) 管理 設(shè)計(jì) 控制 方法 實(shí)施 9 步驟 方法 結(jié)果 法蘭克福 (Frankfurt)機(jī)場(chǎng)在引入電子采購(gòu)后業(yè)務(wù)成本每年大約下降了 3百萬(wàn)德國(guó)馬克 項(xiàng)目案例 狀況 結(jié)果 – 每年大約 36,000張定單 – 訂貨量大約為2,940萬(wàn)德國(guó)馬克 – 40%的定單由1,300供應(yīng)商供貨 – 目標(biāo) ?采購(gòu)流程分散 – 50%的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理 – 單張定單起價(jià)為50德國(guó)馬克 – 潛在成本節(jié)約大約 3mio德國(guó)馬克 – 在 1998年第一階段后，生產(chǎn)急劇上升 羅蘭 ?貝格的方案 – 利用內(nèi)部網(wǎng)設(shè)立采購(gòu)目錄 – 與 SAP R/3 整合 – 采用 Windows NTServer和 Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng) – 采購(gòu)部門(mén)控制和設(shè)立采購(gòu)限制 – 定單統(tǒng)一處理睡傳送 – 用戶(hù)一直能了解定購(gòu)現(xiàn)狀 ? 電子采購(gòu)最佳實(shí)例 E. 下一步的計(jì)劃 羅蘭 ?貝格將通過(guò)與萬(wàn)科的進(jìn)一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細(xì)的項(xiàng)目建議書(shū)：項(xiàng)目模塊安排、項(xiàng)目組織、時(shí)間進(jìn)度和項(xiàng)目預(yù)算 ?建立 各 級(jí) 聯(lián) 合 項(xiàng)目 組織 ?客 戶(hù) 始終 參與 項(xiàng)目 進(jìn) 程， 共 同 參與方案 的 設(shè)計(jì) ?設(shè)計(jì) 嚴(yán)格 的 項(xiàng)目 進(jìn) 度 ?科學(xué)的預(yù)算 項(xiàng)目組織 項(xiàng)目進(jìn)程 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 客戶(hù) 羅蘭 ?貝格 – N. N. – N. N. – N. N. – N. N. 項(xiàng)目管理 客戶(hù) 羅蘭 ?貝格 – N. N. – N. N. – N. N. – N. N. 項(xiàng)目組 1 項(xiàng)目組 2 項(xiàng)目組 3 項(xiàng)目組 4 – ... – ... – ... – ... KW Monat Inhalte ... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 羅蘭 ?貝格建議項(xiàng)目分成三個(gè)層次來(lái)運(yùn)作 指導(dǎo)委員會(huì) 萬(wàn)科 羅蘭 ? 貝格 項(xiàng)目管理 萬(wàn)科 羅蘭 ? 貝格 ? 馮凱樂(lè)博士 ? 許 健先生 ? 吳琪 先生 ? 待定 ? 待定 羅蘭 ? 貝格 ? 待定 項(xiàng)目小組 萬(wàn)科 ? 待定 1) 1)具體項(xiàng)目組成員將在下一次遞交完整項(xiàng)目建議書(shū)時(shí)提供 項(xiàng)目將在萬(wàn)科和羅蘭 ?貝格公司的緊密合作下進(jìn)行 ? 羅蘭 ?貝格公司建議成立一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)指導(dǎo)和控制整個(gè)項(xiàng)目，以及引導(dǎo)和準(zhǔn)備相關(guān)決定。羅蘭 ?貝格公司方面將由 Von Keller博士和許健先生全面負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目。 Von Keller博士是羅蘭 ?貝格公司的高級(jí)合伙人兼亞太總裁；許健先生是合伙人兼中國(guó)公司總經(jīng)理 ? 項(xiàng)目管理將由吳琪先生擔(dān)任。吳琪先生是羅蘭 ?貝格中國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)理兼北京代表處負(fù)責(zé)人，具有許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) ? 羅蘭 ?貝格公司將根據(jù)項(xiàng)目需要派出咨詢(xún)顧問(wèn)組成項(xiàng)目小組，根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程他們將投入 80%以上的時(shí)間，如需要羅蘭 ?貝格公司的其它人員將支持項(xiàng)目小組的工作 ? 萬(wàn)科的內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是可以有至少 50%時(shí)間放在項(xiàng)目上的人。而且，項(xiàng)目成員應(yīng)由萬(wàn)科指定，并且這些成員也應(yīng)是可以貢獻(xiàn)項(xiàng)目 50%以上時(shí)間的人 教育情況 專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn) 咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn) 語(yǔ)言 ? 德語(yǔ) ? 英語(yǔ) ? 法語(yǔ) ? 意大利 語(yǔ) 19701971 19711974 19771980 日內(nèi)瓦大學(xué)法律專(zhuān)業(yè) 瑞士圣 ?加倫大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理碩士 獲瑞士國(guó)家基金獎(jiǎng)學(xué)金 博士 姓名：馮凱樂(lè) 出生年月： 1950 國(guó)籍：德國(guó) 19821987 19871988 19891995 19961997 1998至今 羅蘭 ?貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司 慕尼黑 戰(zhàn)略功能中心經(jīng)理 貝塔斯曼公司 印刷品戰(zhàn)略規(guī)劃總裁 羅蘭 ?貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司 慕尼黑 /柏林 高級(jí)合伙人，負(fù)責(zé)私有化、兼并 /收購(gòu)和東歐業(yè)務(wù) 瑞士圣 ?加倫大學(xué) 國(guó)際學(xué)學(xué)院院長(zhǎng) 羅蘭 ?貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司 (常駐東京 ) 高級(jí)合伙人 行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 方法能力 主要項(xiàng)目 ? 媒體和信息業(yè) ? 服務(wù)業(yè) ? 零售業(yè) ? 消費(fèi)品業(yè) ? 私有化和兼并 /收購(gòu) ? 企業(yè)評(píng)估 ? 戰(zhàn)略分析與方案 ? 組織結(jié)構(gòu) /重組 ? 設(shè)計(jì)，實(shí)施托管局的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行法律法規(guī)方面的準(zhǔn)備，在 1990至 1994年12月，完成大約 1000家企業(yè)的私有化 ? 在匈牙利、羅馬尼亞、烏克蘭、俄羅斯聯(lián)邦等地實(shí)施私有化方案 ? 東德科學(xué)院機(jī)構(gòu)重組和部分私有化 ? 重組俄羅斯最大的汽車(chē)制造企業(yè)制訂俄羅斯鋼鐵行業(yè)的重組方案 教育情況 專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn) 咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn) 19791980 19811989 19921994 19931994 浙江大學(xué) ， 計(jì)算機(jī)系 德國(guó)斯圖加特大學(xué) ， 電子工程系 學(xué)位：德國(guó)工程碩士 德國(guó) Pforzheim工商管理學(xué)院 ， 國(guó) 際 貿(mào) 易 系 學(xué)位：德國(guó)經(jīng)濟(jì)工程碩士 英國(guó) Sheffield工商管理學(xué)院， 國(guó) 際