現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略培訓資料-資料下載頁
2025-01-07 23:59本頁面
【正文】 一般性、計劃性 易于有效執(zhí)行 分解過程中可能喪 結合了實踐中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于組織學習 難以有效執(zhí)行 增量式的調(diào)整 不能了解基層的新信息 難以形成協(xié)調(diào)的、一致性 的目標 限制組織學習的機會 平衡記分表：目標與指標 ? 顧客角度：時間、質量、性能和服務等，如供貨反應敏捷、顧客伙伴關系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標與方法。 ? 內(nèi)部業(yè)務角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)期、質量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。 ? 穿心與學習角度：新產(chǎn)品、技術領先性、上市時間等。 ? 財務角度：盈利、增長與股東價值等。 企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結構 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型 ? 組織結構的基本類型 ? 結構跟隨戰(zhàn)略 ? 組織結構設計與調(diào)整原則 ? 多分部組織結構設計要點 ? 有機式組織結構管理的要點 組織結構的基本類型 ? 職能型結構 ? 多分部結構 ? 矩陣組織 ? 網(wǎng)絡結構 ? 有機的附加結構 任務小組；委員會 職能型結構（ U型） ? 按照生產(chǎn)、營銷、財務、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織 ? （知識）專業(yè)化經(jīng)濟 ? 職能目標可能偏離總目標，不利于訓練未來高層管理人員 ? 適合單一產(chǎn)品 /服務的組織 多分部結構（ M型） ? 按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織 ? 各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設若干關鍵職能組織 ? 總部設有財務和咨詢機構輔助高層管理者 ? 易于衡量各部門 /業(yè)務的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員 ? 活動或資源重復配置；控制與協(xié)調(diào)問題 ? 適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織 多分部結構的變型 ? 母子公司的組織與控制模式 ? H型結構（或控股公司型） 高度分權，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 極端時僅有人事控制、財務報表匯總等 ? 模擬分權制的問題 規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位） 有盡可能大的自治權，“模擬”的利潤和損失，內(nèi)部“轉移價格”和“分攤成本” 化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司 有機式組織結構：簡單結構 ? 沒有什么結構時，很可能是簡單結構 ? 低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中 ? 反應快、靈活、運營成本低、責任明確 ? 適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境 ? 高層信息超載與風險集中 有機式組織結構：矩陣組織 ? 按職能、產(chǎn)品 /項目共同劃分組織 ? 目的是獲得 U、 M的優(yōu)點（職能專業(yè)化對結果的強調(diào)），而避免各自的缺點 ? 雙重指揮與職權分享 一般，分配給項目經(jīng)理完成項目目標的權利，而將晉升、年度評價留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào) 有可能帶來混亂和權利斗爭 ? 適合于有多個項目 /產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織 ? 多維制組織 有機式組織結構：網(wǎng)絡結構 ? 僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎進行制造、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構 ? 高靈活性和應變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事 ? 網(wǎng)絡結構中的單位受到很強的市場競爭壓力 ? 對制造活動和供應品（或服務）的特質等的控制弱、專用性減小 ? 需要有很多可靠的供應商、市場化程度高的環(huán)境 ? 小 /大型企業(yè)都可用 有機的附加組織 ? 委員會結構 ? 將多個人的經(jīng)驗和背景結合起來，跨職能界限的解決特定的、明確規(guī)定的問題 ? 臨時 /長久 ? 如多分部組織中的報酬和人事委員會， GE的 CEO等 ? 任務小組 ? 一種臨時性結構，用來達成特定的、明確規(guī)定的復雜任務 ? 通常由多種具有不同技能的人員組成 ? 如新產(chǎn)品開發(fā)小組 組織結構設計的權變因素 ? 戰(zhàn)略：錢德勒“結構跟隨戰(zhàn)略” ? 環(huán)境 穩(wěn)定 — 機械式 動態(tài) — 有機式 體制環(huán)境的影響；改制 /重組等 ? 技術 從生產(chǎn)技術 — 廣義技術 常規(guī)技術 — 機械式；非常規(guī)技術 — 有機式 ? 規(guī)模與成長階段 結構跟隨戰(zhàn)略 ? 錢德勒基于對杜邦、 GM等結構演化案例研究 ? 外部狀況變化 戰(zhàn)略變化 組織結構變化 ? 技術和基礎設施發(fā)展 規(guī)模經(jīng)濟機會 橫向一體化和縱向一體化 職能制層級組織（ U型）多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展 U型結構中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷 多分部組織（ M型） 進一步演化 ? 應用于跨國企業(yè)：海外擴張 國際分部 多國公司（地區(qū)劃分） 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng)絡結構 組織結構設計與調(diào)整原則 ? 理想的設計原則和權變、實用相結合 從工作、結果、關系、信息等方面加以考慮 考慮實際情況和權變因素 以提供關鍵成果多必須的關鍵活動為中心 ? 結構跟隨戰(zhàn)略 ? 可以在基本結構上有變型或附加 ? 應根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術變化等及時加以調(diào)整 組織文化分析 ? 含義：共享的信念與價值體系 組織文化的 10個方面特征 往往可在慣例、儀式、故事等找到線索 ? 文化的來源 ? 文化的強弱 ? 文化對管理決策的影響 ? 文化與戰(zhàn)略變革的匹配度及文化變革的需要 組織文化的線索 ? 組織結構：維護了組織的核心信仰，并通過它的權力結構使其合法化 ? 控制與激勵系統(tǒng)：通過觀察組織控制系統(tǒng)的類型及其變化可以了解組織范式表；激勵系統(tǒng)表明什么樣的行為得到鼓勵，它是否會是新戰(zhàn)略成功的障礙 ? 權力系統(tǒng)：形成組織文化的一個關鍵力量，通過它，一些人的期望比另一些人的期望對戰(zhàn)略施加更大的影響 ? 總述：歷史與習慣；防御型 /開拓型 /分析型組織；內(nèi)聚文化的性質；行業(yè)文化的影響等 組織文化線索 ? 故事：反映了歷史與經(jīng)驗；有助于了解組織的核心信仰與假設；通常涉及英雄、成功者、失敗者、孤獨者等的事情 ? 慣例與儀式：慣例是組織在執(zhí)行戰(zhàn)略中實現(xiàn)價值活動的方式，是組織的“遺傳基因”；儀式是強調(diào)組織中的一些重要事情的特殊事件或環(huán)境，例子有培訓、會議等 ? 標識：如商標、辦公室、組織通用的語言和術語等，成為組織性質的一種簡潔的代表 組織任務驅動型變革的步驟 ? 建立一種危機感 ? 形成一種有力的領導聯(lián)盟 ? 創(chuàng)造一個遠景 ? 形成委員會或授權使其他人為此行動 ? 計劃和創(chuàng)造短期勝利（ Shortterm wins） ? 鞏固改善和產(chǎn)生性變革 ? 將新方法制度化 變革型領導者 ? 事務型領導者：通過明確角色和任務等指導或激勵下屬向既定目標行動。 ? 變革型領導者：在組織變革中，（通過遠景、共享價值、構建關系等）鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠和不同尋常的影響。 遠景、共享價值的建立與溝通 關心下屬的日常生活與發(fā)展需要，幫助下屬以新觀 念看待老問題，以利于創(chuàng)新與變革 不僅僅讓下屬適應領袖魅力，而且試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力， 以解決那些由領導者提出的問題 身體力行的示范：如艾科卡 1美元薪水
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