【正文】 組 (五金 ） 第三節(jié) 采購管理制度 ? 優(yōu)點 ①對利潤中心直接負責(zé)。 ②對于內(nèi)部用戶更強的顧客導(dǎo)向。 ③較少的官僚采購程序。 ④更少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)。 ⑤與供應(yīng)商直接溝通。 第三節(jié) 采購管理制度 ? 缺點 ①分散的采購能力，缺乏規(guī)模經(jīng)濟。 ②缺乏對供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度。 ③分散的市場調(diào)查。 ④在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限。 ⑤對不同的經(jīng)營單位可能存在不同的商業(yè)采購條件。 第三節(jié) 采購管理制度 混合制 兼取集中、分散制優(yōu)點而成，凡屬共同性物資，采購金額較大，進口品種多等，均由總公司集中統(tǒng)一采購；對于各分公司間有差異的、金額較小的、臨時性采購的物品由分公司自行采購。這樣，一方面能使采購資金較合理地統(tǒng)一管理，又能調(diào)動各分公司的積極性，及時滿足經(jīng)營的需要。 第三節(jié) 采購管理制度 采購管理制度與該企業(yè)的規(guī)模、地理條件、產(chǎn)品種類等有密切關(guān)系。也就是說，企業(yè)規(guī)模越小、分支機構(gòu)分布越領(lǐng)近、產(chǎn)品種類越相似，采用集中制的機會越大；反之，則適合采用分散制或混合制。 第三節(jié) 采購管理制度 (二 )經(jīng)濟責(zé)任制度 崗位責(zé)任制 采購部門崗位責(zé)任制是指按照采購部門內(nèi)部多個崗位制定的規(guī)章制度，它規(guī)定了每一崗位的工作人員應(yīng)享受的權(quán)利與承擔(dān)的責(zé)任，從而將責(zé)任與權(quán)利有機地結(jié)合起來。 第三節(jié) 采購管理制度 一般采購部門的人員應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)有： ? 采購主管和計劃人員的職責(zé)。 ①制定采購計劃；②制定和修訂采購制度；③統(tǒng)籌安排采購資金；④監(jiān)督和考評采購人員，并指導(dǎo)其工作；⑤審議和管理合同；⑥決策購進業(yè)務(wù)活動，以提高經(jīng)濟效益；⑦組織搜集市場信息，預(yù)測可供貨源及其趨勢，為企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀；⑧指導(dǎo)采購人員與供應(yīng)商搞好關(guān)系。 第三節(jié) 采購管理制度 ? 一般采購人員的職責(zé) ①貨源、價格、服務(wù)等市場調(diào)查；②與供應(yīng)商談判，確定有關(guān)事項，如：價格、質(zhì)量、交貨期及結(jié)算條件等；③催貨；④處理退貨、索賠；⑤發(fā)票的核對與付款；⑥辦理物品入庫手續(xù)；⑦與供應(yīng)商建立良好關(guān)系；⑧搜集調(diào)撥信息，預(yù)測可供資源及其趨勢，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考；⑨節(jié)省購進費用支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 第三節(jié) 采購管理制度 采購費用承包制 采購費用承包制是將采購費用指標落實到每一個崗位、每一個采購人員身上，只允許其在規(guī)定的費用標準內(nèi)開支費用，從而，用制度的形式來加強經(jīng)濟核算，控制采購費用的支出。 第三節(jié) 采購管理制度 獎懲制度 在建立獎懲制度時應(yīng)注意兩點：一是把握好 “刺激度 ”，即拉開檔次，不搞平均主義，要獎得高，罰得重，使獎懲措施真正起到激勵的作用。另一方面要注意多種獎懲方法相結(jié)合，根據(jù)心理學(xué)理論，人的需求是多方面的，物質(zhì)獎勵只能滿足職工物質(zhì)方面的需要，過分強調(diào)物質(zhì)刺激，會產(chǎn)生 “一切向錢看 ”的錯誤觀念，其作用必然有限。 第三節(jié) 采購管理制度 (三 )監(jiān)督制度 貫徹采購制度必須堅持嚴格監(jiān)督與考核，沒有嚴格的監(jiān)督，采購制度就會流于形式，嚴格的監(jiān)督是以科學(xué)考核依據(jù)為基礎(chǔ)的。在實際工作中監(jiān)督的方法包括三種：一是由采購負責(zé)人對各部門組織和職工個人執(zhí)行情況進行縱向檢查；二是組織有關(guān)部門的負責(zé)人進行橫向聯(lián)合檢查；三是個人自查。 在制定監(jiān)督制度時，要注意把握兩個方面：一是對權(quán)力的使用和監(jiān)督，檢查是否有濫用職權(quán)、借采購之機以權(quán)謀私的現(xiàn)象；二是對應(yīng)負責(zé)任的監(jiān)督與檢查，檢查責(zé)任是否落實到每個單位、每個人、或是否有職責(zé)不清、相互推諉的現(xiàn)象。 第三節(jié) 采購管理制度 (四 )民主管理制度 實施民主管理制度，我們要求：一方面，在采購部門內(nèi)部提倡民主的作風(fēng)，一些重大的采購決策不能只是采購負責(zé)人一人說了算。另一方面，也應(yīng)廣泛征求企業(yè)其他部門的意見，采納他們的合理化建議，特別是銷售部門、市場開發(fā)部門意見，因為他們每天與客戶打交道，了解消費者的需要，了解市場變化趨勢，聽取他們的合理化建議，往往能確保采購的商品適銷對路，滿足消費者需求，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。 本章小結(jié) 采購機構(gòu)在企業(yè)中的隸屬關(guān)系受到采購金額、采購的物品及勞務(wù)的性質(zhì)、獲取難易、對人員素質(zhì)的要求、采購對企業(yè)目標的影響等五種因素的影響。采購機構(gòu)在企業(yè)中的隸屬關(guān)系可采取隸屬于生產(chǎn)部、隸屬于行政部、隸屬于總經(jīng)理、隸屬于資材部四種方式。 采購部門的建立，亦稱為采購內(nèi)部組織的部門化，也就是將采購部門應(yīng)負責(zé)的各項功能整合起來，并以分工方式建立不同的部門來執(zhí)行采購任務(wù)。其分工方式可采取按采購物品類別、按采購地區(qū)、按采購價值或重要性、按采購過程和混合式的編組等。 本章小結(jié) 3．采購制度是指企業(yè)對采購工作的管理，究竟采取中央集權(quán)方式的 “集中制 ”，還是地方分權(quán)式的 “分散制 ”，抑或兼采分權(quán)與集權(quán)的混合方式的 “混合制 ”。一般來說，企業(yè)規(guī)模越小，分支機構(gòu)分布越鄰近，產(chǎn)品種類越相似，采用集中制的機會越大；反之，則采取分散制或混合制。 4．采購人員的管理與發(fā)展是企業(yè)或企業(yè)人力資源管理與發(fā)展的一個重要組成邵分， 是保障采購能力形成與培養(yǎng)保購隊伍建設(shè)與發(fā)展的基本內(nèi)容，因此采購人員的選用對于企、業(yè)的發(fā)展是非常重要的。采購人力資源管理包括采購人員招聘、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)等 . 第三章 采購計劃與數(shù)量的確定 第一節(jié) 采購計劃 第二節(jié) 采購預(yù)算 第三節(jié) 采購數(shù)量的確定 第一節(jié) 采購計劃 一、采購計劃 （一）采購計劃的概念 采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)物品采購活動所作的預(yù)見性安排和部署。 第一節(jié) 采購計劃 （二）采購計劃影響因素 年度銷售計劃 年度生產(chǎn)計劃 用料清單 存量管制卡 物料標準成本的設(shè)定 生產(chǎn)效率 價格預(yù)期 第一節(jié) 采購計劃 （三）編定采購數(shù)量計劃的目的 預(yù)計材料需用時間與數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。 避免材料儲存過多，積壓資金，以及占用堆積的空間。 配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。 使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。 確立材料耗用標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本。 第一節(jié) 采購計劃 二、采購計劃的制定 （一）準備認證計劃 準備認證計劃是采購計劃的第一步，也是非常重要的一步。關(guān)于準備認證計劃我們可以從以下四個方面進行詳細的闡述，如圖所示。 采購環(huán)境 開發(fā)需求 余量需求 接受批 量需求 接受余 量需求 準備認證環(huán)境資料 制定認證計劃說明書 認證計劃說 明書 第一節(jié) 采購計劃 接收開發(fā)批量需求 接收余量需求 準備認證環(huán)境資料 制定認證計劃說明書 第一節(jié) 采購計劃 （二） 評估認證需求 分析開發(fā)批量需求 分析余量需求 確定認證需求 第一節(jié) 采購計劃 （三）計算認證容量 分析項目認證資料 計算總體認證容量 計算承接認證量 確定剩余認證容量 第一節(jié) 采購計劃 （四） 制定認證計劃 對比需求與容量 綜合平衡 確定余量認證計劃 制定認證計劃 第一節(jié) 采購計劃 （五）準備訂單計劃 接收市場需求 接收生產(chǎn)需求 ? 決定毛需求。 ? 決定凈需求。 ? 對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。 第一節(jié) 采購計劃 準備訂單環(huán)境資料 ? 訂單物料的供應(yīng)商消息。 ? 訂單比例信息 (對多家供應(yīng)商的物料來說，每一個供應(yīng)商分攤的下單比例稱之為訂單比例，該比例由認證人員產(chǎn)生并給予維護 )。 ? 最小包裝信息。 ? 訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。 第一節(jié) 采購計劃 制定訂單計劃說明書 ? 訂單計劃說明書 (物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等 )。 ? 附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。 第一節(jié) 采購計劃 （六） 評估訂單需求 分析市場需求 分析生產(chǎn)需求 確定訂單需求 第一節(jié) 采購計劃 （七）計算訂單容量 分析項目供應(yīng)資料 計算總體訂單容量 計算承接訂單容量 確定剩余訂單容量 第一節(jié) 采購計劃 （八） 制定訂單計劃 對比需求與容量 綜合平衡 確定余量認證計劃 制定訂單計劃 下單數(shù)量 =生產(chǎn)需求量＝計劃入庫量－現(xiàn)有庫存量＋安全庫存量 下單時間＝要求到貨時間－認證周期－訂單周期－緩沖時間 第二節(jié) 采購預(yù)算 一、 預(yù)算概述 所謂預(yù)算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策的具體化、數(shù)量化。 傳統(tǒng)上編制采購預(yù)算是將本期應(yīng)購數(shù)量（訂購數(shù)量）乘以各該物料的購入單價，或者按照物料需求計劃（ MRP）的請購數(shù)量乘以標準成本，即可獲得采購金額（預(yù)算），為了使預(yù)算對實際的資金調(diào)度具有意義，采購預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采用傳統(tǒng)上的應(yīng)計統(tǒng)計，也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編制，而不以采購的金額來編制。 第二節(jié) 采購預(yù)算 預(yù)算的時間范圍要與企業(yè)的計劃期保持一致，決不能過長或過短。長于計劃期的預(yù)算沒有實際意義，徒然浪費人力、財力和物力，而過短的預(yù)算則又不能保證計劃的順利執(zhí)行。企業(yè)所能獲得的可分配的資源和資金在一定程度上是有限的，受到客觀條件的限制，企業(yè)的管理者必須通過有效地分配有限的資源來提高效率以獲得最大的收益。一個良好的企業(yè)不僅要賺取合理的利潤還要保證企業(yè)有良好的資金流，因此良好的預(yù)算既要注重最佳實踐，又要強調(diào)財務(wù)業(yè)績。 第二節(jié) 采購預(yù)算 為了確保預(yù)算能夠規(guī)劃出與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的可實現(xiàn)的最佳實踐，必須尋找一種科學(xué)的行為方法來緩和這種競爭和悲觀的傾向，管理者應(yīng)當(dāng)與部門主管就目標積極開展溝通，調(diào)查要求和期望，考慮假設(shè)條件和參數(shù)的變動，制定勞動力和資金需求計劃并要求部門提供反饋。管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)部門主管將精力放到應(yīng)付不確定情況的出現(xiàn)上，而不是開展什么 “戰(zhàn)備競爭 ”。 第二節(jié) 采購預(yù)算 另一方面，為了使預(yù)算更具靈活性和適應(yīng)性以應(yīng)對意料之外的可能發(fā)生的不可控事件，企業(yè)在預(yù)算過程中應(yīng)當(dāng)盡力做到以下幾點： 采取合理的預(yù)算形式。 建立趨勢模型。 用滾動預(yù)算的方法，以減少預(yù)算的失誤以及由此帶來的損失。 第二節(jié) 采購預(yù)算 二、商品采購預(yù)算的編制 （一）商品采購預(yù)算編制的要求 采取合理的預(yù)算形式 建立趨勢模型 用滾動預(yù)算的方法 第二節(jié) 采購預(yù)算 （二）商品采購預(yù)算的編制步驟 審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標 制定明確的工作計劃 確定所需的資源 提出準確的預(yù)算數(shù)字 匯總 提交預(yù)算 第二節(jié) 采購預(yù)算 三、預(yù)算編制方法與流程 （一） 預(yù)算的編制方法 彈性預(yù)算 彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。 第二節(jié) 采購預(yù)算 編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的 70％至 110％之間，其間隔取為 5％或 10％、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。 第二節(jié) 采購預(yù)算 其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算，而固定部分費用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進行調(diào)整。 第二節(jié) 采購預(yù)算 彈性預(yù)算一般用于編制彈性成本預(yù)算和彈性利潤預(yù)算。彈性利潤預(yù)算是對計劃期內(nèi)各種可能的銷售收入所能實現(xiàn)的利潤所作的預(yù)算，它以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，在這里，采購管理