【正文】 部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。v 他們請了一家咨詢公司指導管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。v 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。思考 本案例的問題可能出在哪里？ 為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？參考答案： 1. 設(shè)定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2. 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時修改。 3. 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。目標管理案例三目標管理案例三v 英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于 1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了 1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙 馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。 馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命， 而不僅僅是普通的零售業(yè)務。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。v 所謂社會革命是和英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連的，人的階級屬性穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標上?！　　〈_定不同領(lǐng)域的目標　　v 馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標。在營銷領(lǐng)域的目標是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力?！　?chuàng)新目標　　v 公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對客戶開始進行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。人力組織　　v 如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升?！　∥镔|(zhì)和財務資源　　v 明確物質(zhì)和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動?！　『喕刂啤　 零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然，銷售額迅速攀升。　　生產(chǎn)力評估　　v 生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標 —— 商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。　　利潤要求　　v 馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來?！　　　 目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點，而使特別注重供應商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應。馬獅公司的目標體系利潤要求生產(chǎn)評估人力組織簡化控制物資財務創(chuàng)新目標社會革命謝謝大家！謝謝大家！