目標(biāo)管理-管理者應(yīng)該掌握的管理工具(1)-資料下載頁(yè)
2025-01-07 13:56本頁(yè)面
【正文】 大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。v 他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。v 然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問(wèn)題?？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在下滑。思考 本案例的問(wèn)題可能出在哪里？ 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？參考答案： 1. 設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。 2. 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)修改。 3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。目標(biāo)管理案例三v 英國(guó)馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于 1884年的一元便利店，專門銷售價(jià)格為一個(gè)便士的商品。到了 1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會(huì)發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙 馬克斯去美國(guó)實(shí)地考察了帶來(lái)營(yíng)銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來(lái)后對(duì)馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。 馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會(huì)革命， 而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長(zhǎng)奇跡。v 所謂社會(huì)革命是和英國(guó)當(dāng)時(shí)的社會(huì)現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級(jí)屬性穿著來(lái)區(qū)分。上流社會(huì)的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來(lái)突破社會(huì)的階級(jí)壁壘。公司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個(gè)唯一的目標(biāo)上?！ 〈_定不同領(lǐng)域的目標(biāo) v 馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營(yíng)銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級(jí)職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購(gòu)買力。 創(chuàng)新目標(biāo) v 公司決定去開(kāi)發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時(shí)，公司不斷去開(kāi)發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對(duì)客戶開(kāi)始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對(duì)新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個(gè)時(shí)代也是一項(xiàng)主要?jiǎng)?chuàng)新。人力組織 v 如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識(shí)到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來(lái)管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升?！ ∥镔|(zhì)和財(cái)務(wù)資源 v 明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購(gòu)，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時(shí)又要便于搬動(dòng)。 簡(jiǎn)化控制 v 零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問(wèn)時(shí)，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無(wú)謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在改善客戶服務(wù)身上。自然，銷售額迅速攀升?！ ∩a(chǎn)力評(píng)估 v 生產(chǎn)力是對(duì)組織績(jī)效的真實(shí)檢測(cè)，它是管理競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國(guó)通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來(lái)他們采用了一個(gè)自己的衡量指標(biāo) —— 商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。它的計(jì)算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措?！ ±麧?rùn)要求 v 馬獅公司沒(méi)有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤(rùn)目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。當(dāng)然利潤(rùn)對(duì)任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤(rùn)不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤(rùn)，利潤(rùn)只是績(jī)效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤(rùn)就會(huì)源源而來(lái)?！ 目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對(duì)責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長(zhǎng)。結(jié)果證明這是一個(gè)非常好的政策，能夠確保質(zhì)量?jī)?yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。馬獅公司的目標(biāo)體系利潤(rùn)要求生產(chǎn)評(píng)估人力組織簡(jiǎn)化控制物資財(cái)務(wù)創(chuàng)新目標(biāo)社會(huì)革命謝謝大家！
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