【正文】 人的所有人員 ，大家都要被 “ 目標(biāo) ” 所管理。v 目標(biāo)管理源于美國管理專家德魯克，他在 1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了 “ 目標(biāo)管理和自我控制的主張 ” ，認(rèn)為 “ 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。什么是管理v 管理不等于指揮、控制或約束；v 計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身；v 管理是通過他人做好工作的意志行為；v 管理是對自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；v 管理是交換，但又不僅僅是交換。 從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。 ” 第二個石匠回答： “ 我在做最棒的石匠工作。 　　 小目標(biāo) 大成功 大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個臺階的走上去。比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子 …… 這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話： “ 憑智慧戰(zhàn)勝對手。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到 。 今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。目標(biāo)管理—— 管理者應(yīng)該掌握的管理工具 從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。 ” 當(dāng)時，不少人都認(rèn)為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在 “ 故弄玄虛 ” 。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標(biāo)沖去，過第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個小目標(biāo)，使他體驗了 “ 成功的感覺” ，而這種 “ 感覺 ” 將強(qiáng)化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個目標(biāo)。 第一個石匠回答： “ 我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。 ” 三個石匠的寓言 如果我們用 “ 自我期望 ” 、 “ 自我啟發(fā) ” 和 “ 自我發(fā)展 ” 三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。 　 　 但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。v 目標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大 ” 。 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo) 。v 每個人都要積級參與目標(biāo)的制定展開和實(shí)施。在企業(yè)規(guī)模式模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。 目標(biāo)管理的核心 建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。 2 ． 在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。 重視成果。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。v 第三步，確立下級的目標(biāo)。每個員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。l以過程或活動的形式來表述l無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限l對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可l理論化或理想化l沒有真正的結(jié)果l或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜l重復(fù)，一項陳述中包含兩個或多個承諾l缺乏對改進(jìn)的要求 不可評估的目標(biāo) l保證產(chǎn)品的質(zhì)量l主管人員增加與下屬的溝通 二、 首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。v 目標(biāo)是否明確：v 數(shù)量指標(biāo)（完成工作的數(shù)量如何）；v 質(zhì)量指標(biāo)（工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。v 個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突？v 是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？v 是否有短期目標(biāo)？ v 有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？v 目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式？v 在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？v 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？v 那些希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會提出他們的目標(biāo)建議？v 下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？目標(biāo)管理與現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別v 目標(biāo)設(shè)置的方法不同 —— 自己制定個人目標(biāo)。u 管理方式不同 —— 自己確定工作方法。 “ 目標(biāo)管理 ” 根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級制定的評價標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價成果并提出改進(jìn)意見。 ◆ 通過上下溝通， 使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 總之，