某公司預(yù)算編制的管理模式-資料下載頁
2025-01-07 13:45本頁面
【正文】 進(jìn)行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 ■ 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算 指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整 調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整KPI 根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會審批 既調(diào)整“預(yù)算報表”，又調(diào)整 KPI 由集團(tuán)董事會審批 預(yù)算追加 相應(yīng)調(diào)整 KPI 根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會審批。 追加幅度超過 10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批 預(yù)算反饋報告體系 當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告 各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預(yù)算報告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規(guī)預(yù)算報告的補(bǔ)充說明 常規(guī)預(yù)算報告 重點事項獨立披露報告 突發(fā)事件緊急報告 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 例 會 制 度 紅 綠 燈 預(yù) 警 制 度 針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報告中主要預(yù)算項目報告而設(shè)計的預(yù)警制度 總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施的預(yù)警制度 主要預(yù)算項目報告紅綠燈制度 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警 紅綠燈制度 月度預(yù)算例會 年度預(yù)算考評例會 季度利潤反饋報告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元 差異額 差異率一、主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用三、營業(yè)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額四、利潤總額所得稅五、凈利潤摘要 紅綠燈項目 實際數(shù) 預(yù)算數(shù)差異 CFO溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團(tuán)隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：①心動才能行動 ②要“算先進(jìn)”不要“評先進(jìn)” 考評指標(biāo)：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING 業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ①考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ②考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算考評的特點： ①頻率：定期 ②重點：與預(yù)算目標(biāo)對照 ③時間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 ④文化：鼓勵對話與溝通 新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤 各算各的賬 不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。 EBITDA 付現(xiàn) 人工成本 員工總數(shù) 凈利潤 非付現(xiàn) 其他支出 總支出 所得稅 其他業(yè)務(wù) 資本開支 折舊 EVA 目標(biāo)資本回報率 期初凈權(quán)益 新業(yè)務(wù)收入比例 運營收入 收入 GDP比 壞帳率 ARPU 用戶數(shù)量 費率 MOU 離網(wǎng)率 用戶凈增 競爭對手 客戶滿意 服務(wù)質(zhì)量 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的功能 ?—是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 –是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) –KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo) ,主要從預(yù)算提取。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 –是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ,一般不超過 8個 –是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 –避免指標(biāo)功能重復(fù)。 – 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 –使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 –有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí) –為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ) –使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI)選擇的原則 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇及設(shè)定 效益類 界定 性質(zhì) 類別細(xì)分 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo) 全面衡量實施戰(zhàn)略的最終成果 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 根據(jù)核心任務(wù)而定 ,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 ,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素 收入類 成本費用類 營運效率類 戰(zhàn)略控制類 實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 舉例 回報率 息稅前利潤 利潤凈現(xiàn)金率 營業(yè)額 管理費用 分銷網(wǎng)點數(shù)量 市場份額 員工滿意度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿意度 營運類 組織類 對本部門和個人年度工作重點的描述 根據(jù)職位說明書和年度工作計劃 業(yè)績考核體系實施到位 工作目標(biāo) ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則 ? ? ①戰(zhàn)略性 ? ②影響力。每項指標(biāo)權(quán)重不低于 5％，并取其整數(shù) ?③綜合性。官位差異性?！肮佟痹酱螅б骖愔笜?biāo)權(quán)重越大，反之，營運類指標(biāo)權(quán)重越大 ?④盡量在同級中保持一致，但允許差異 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標(biāo)利潤指標(biāo)完成率得分曲線圖 指標(biāo)值 某集團(tuán)對下級公司進(jìn)行預(yù)算管理和經(jīng)理人業(yè)績報酬： 先 A=, 0＜ α ＜ β ＜ λ ＜ 1 實際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＜ A 時 經(jīng)理人業(yè)績報酬 ＝ α預(yù)算利潤 實際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＞ A 時 經(jīng)理人業(yè)績報酬 ＝ α預(yù)算利潤＋ β （實際利潤－預(yù)算利潤） 實際利潤 / 預(yù)算利潤－ 1 ＜ 0 時 經(jīng)理人業(yè)績報酬 ＝ λ （實際利潤－預(yù)算利潤） 個人觀點，僅供參考！
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