【正文】 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險識別 風險識別 在所識別的風險中，整車項目產(chǎn)品的特性起主要的決定作用。所有的車型產(chǎn)品都是這樣，生產(chǎn)技術已經(jīng)成熟完善的產(chǎn)品要比尚待革新和發(fā)明的產(chǎn)品風險低得多。與項目相關的風險常常以 “車型成本 ”和 “預期影響 ”來描述。 計劃成本和計劃進度 不合理的預估計劃及僅憑有限信息做出的預估會產(chǎn)生更多風險。 人事方案 確定項目成員有各專業(yè)的工作技能并難以替代，或有其它職責使成員分工細化。 零部件采購管理方案 二、三線供應商的選擇往往可能提供降低零部件采購成本，但隨之質量風險增加。 對風險識別的輸入 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 核對表 一般根據(jù)風險要素編纂。包括項目的開發(fā)環(huán)境，項目產(chǎn)品或技術資料，以及內部 因素如團隊成員的技能（或技能的缺陷）。 流量表 能幫助項目組易于理解風險的緣由和影響。 與不同的項目涉及人員進行有關風險的面談有助于那些在常規(guī)計劃中未被識別的風險。 項目前期面談或 頭腦風暴 的記錄也可以獲得風險問題。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險識別 工具和方法 ： 指一系列可能影響車型項目向好或壞的方向發(fā)展的風險事件的總和，這些因素是復雜的，也就是說，它們應包括所有已識別的條目，而不論頻率、發(fā)生之可能性，盈利或損失的數(shù)量等。比如政策標準、市場競品的變化等。 ： 是指如項目特殊成員離職、重大技術方案失誤等能影響項目的不連續(xù)事件。在發(fā)生這種事件或重大損失的可能相對巨大時（ 相對巨大 應根據(jù)具體項目而定），除風險因素外還應將潛在風險事件考慮在內。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 風險識別 風險輸 出 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 ： 也被稱為觸發(fā)引擎，是一種實際風險事件的間接顯示。比如：項目成員大幅離職是計劃被擱置的警告信號；而運作早期即產(chǎn)生成本超支可能又是評估粗糙的表現(xiàn)。 ： 對市場部或進出口的銷售產(chǎn)品的輸出，如重大市場調整、政治格局動蕩、嚴重技術問題、自然災害等風險認定過程應在另一個相關領域中確定一個要求，以便進行進一步運作。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 風險識別 風險輸 出 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險量化涉及到對風險和風險之間相互作用的評估，用這個評估分析項目可能的輸出。這首先需要決定哪些風險值得反應。 對風險量化的輸入 企業(yè)項目投資者對風險的容忍度。不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度。 工具和方法 不同工具和方法對風險量化存在一定的偏差。 2．統(tǒng)計數(shù)加總 統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本加總以計算出整個項目的成本的變化范圍。 3．模擬法 模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。 4．決策樹 決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險量化 風險對策 風險對策研究包括對機會的跟蹤進度和對危機的對策的定義。對威脅的對策大體分以下三點： 排除特定威脅往往靠排除危脅起源。整車項目管理中絕不可能排除所有風險，但特定的風險事件往往是可以排除的。比如油耗、法規(guī)、三包等的風險提前規(guī)避。 減少風險事件帶來的風險，減低發(fā)生的概率（如為避免大投入后的項目車型上市即被抄襲仿造，使用專利技術），以及減少風險事件的風險系數(shù)，或兩者雙管齊下。 接受一切后果。這種接受可以是積極的（如制定預防性計劃來防備風險事件的發(fā)生），也可以是消極的（如某些車型開發(fā)超支則接受低于預期的利潤）。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險對策 風險對策實施控制包括實施風險管理方案以便在項目過程中對風險事件做出回應。當變故發(fā)生時，需要重復進行風險識別，風險量化以及風險對策研究一整套基本措施。 對風險對策控制項 。 有一套針對項目開發(fā)活動各項風險的匯總管理方案，及對策辦法。 。有些已識別了的風險事件會發(fā)生，有些則不會。發(fā)生了的風險事件是實際風險事件或說是風險的起源，而項目管理人員應總結已發(fā)生的風險事件以便進行進一步的對策研究。 。當項目進程受到評價和總結時，事先未被識別的潛在風險事件或風險的起源將會浮出水面。 風險控制 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險對策實施控制辦法 ：校正行為首先包括實施已計劃的風險對策（比如實施預防性計劃或工作區(qū)計劃）。 ：一個預料之中的風險事件發(fā)生或沒發(fā)生，對實際風險事件后果的評估，對風險系數(shù)和風險機率的評估，以及風險管理方案的其它方面，都應進行實時的更新調整。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險對策 風險控制 在全面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關鍵，它直接決定管理的效率和效果。 因此，詳實、全面、有效成為方案的基本要求，其內容應包括：風險管理方案的制定原則和框架、風險管理的措施、風險管理的工作程序等。 如何制定有效的項目風險管理方案？ Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險管理方案的制定原則： 1 可行、適用、有效性原則 管理方案首先應針對已識別的風險源，制定具有可操作的管理措施，適用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。 2 經(jīng)濟、合理、先進性原則 管理方案涉及的多項工作和措施應力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡捷、手段先進才能顯示出高超的風險管理水平。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 3 主動、及時、全過程原則 整車項目的全過程對于風險管理，仍應遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據(jù)不斷發(fā)展變化的技術要求、環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，及時采取應對措施，調整管理方案，并將這一原則貫徹項目全過程，才能充分體現(xiàn)風險管理的特點和優(yōu)勢。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 4 綜合、系統(tǒng)、全方位原則 風險管理是一項系統(tǒng)性、綜合性極強的工作，不僅其產(chǎn)生的原因復雜，而且后果影響面廣，所需處理措施綜合性強。例如整車項目的多目標特征（投資、進度、質量、技術、變更和召回、生產(chǎn)成本、利稅等目標）；因此，要全面徹底的降低乃至消除風險因素的影響，必須采取綜合治理原則，動員各方力量，科學分配風險責任，建立風險利益的共同體和項目全方位風險管理體系，才能將風險管理的工作落到實處。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 風險管理方案計劃書內容框架 計劃書一般應包括： 1. 項目概況； 2. 風險識別（分類、風險源、預計發(fā)生時間點、發(fā)生地、涉及面等）； 3. 風險分析與評估（定性和定量的結論、后果預測、重要性排序等）； 4. 風險管理的工作組織（設立決策機構、管理流程設計、職責分工、工作標準擬訂、建立協(xié)調機制等）； 5. 風險管理工作的檢查評估。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 風險管理的綜合性措施 1 經(jīng)濟性措施 主要措施有技術方案設計（風險分配方案、合同結構設計、合同條款設計）；保險方案設計（引入保險機制、保險清單分析、保險合同談判）；管理成本核算。 2 技術性措施 技術性措施應體現(xiàn)可行、適用、有效性原則，主要有預測技術措施（方案選擇、誤差分析、可靠性評估）；決策技術措施（方案比選、決策程序和決策準則制定、決策可靠性預評估和效果后評估）；技術可靠性分析（建設技術、生產(chǎn)工藝方案、維護保障技術）。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 風險管理的綜合性措施 3 組織管理性措施 主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟、合理、先進性原則，包括管理流程設計、確定組織結構、管理制度和標準制定、人員選配、崗位職責分工，落實風險管理的責任等。還應提倡推廣使用風險管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 面對風險，任何 僥幸 心理和行為都會促使風險逐步成真；只有真正地 正視風險的必然存在，主動尋找、積極預防，才能有效控制風險。 雖然風險無處不在，但 最成功的項目一定是把風險控制到最低的項目。 目錄 整車開發(fā)項目管理 項目變更 是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關的各種因素的變化，保證項目目標的實現(xiàn)而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更。 當項目的某些基準發(fā)生變化時，項目的質量、成本和計劃隨之發(fā)生變化，為了保證項目目標的實現(xiàn)，就必須對項目發(fā)生的各種變化采取必要的應變措施，這種行為就是項目變更。 變更發(fā)生在項目的范圍、進度、質量、費用、人力資源、溝通、合同等很多方面，并將影響到其他方面。項目的變化要求項目變更，這種變更會發(fā)生在項目實施過程中的任一階段。根據(jù)項目生命周期理論，通常項目變更越早，損失就會越??；變更越遲，變更的難度就越大，損失也可能越大。 Project Modification 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 6. 管理項目的更改 項目變更： 變更定義 變更類型 變更程序 項目變更類型 1)項目利益相關者引起的變更 。 主要的項目利益相關者，如市場部、進出口部、配套部、供應商、生產(chǎn)廠、各方領導、決策者等由于新的需求或決策，對項目進行變更。 a. 項目外部引起的變更 : 例如，一年前定位開發(fā) 的某系列車型年度款開發(fā)，經(jīng)過一年的各方開發(fā)進展，大燈燈具等已基本定型，供應商模具已開到一半。這時市場部和進出口部在國內外幾次大車展回來后，一致強烈要求，停止以前開發(fā)以前的傳統(tǒng)大燈方案，全部開發(fā)成帶有 LED燈帶的。 模擬變更。 Project Modification 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 6. 管理項目的更改 項目變更： 變更定義 變更類型 變更程序 項目變更類型 1)項目利益相關者引起的變更 。 b. 項目團隊引起的變更