【正文】 開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 2. 確認(rèn)、控制項(xiàng)目范圍 2控制項(xiàng)目范圍 啟動(dòng) 范圍計(jì)劃 范圍定義 范圍核實(shí) 范圍變更 Project Quality Management 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 整車項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)是一種極復(fù)雜特殊的研發(fā)生產(chǎn)過程，其研發(fā)生產(chǎn)的工作組織了特有的多學(xué)科、綜合性、流動(dòng)性、知識(shí)密集型、勞動(dòng)密集型、資金密集型及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了整車項(xiàng)目開發(fā)質(zhì)量保證的難度。這涉及到的是項(xiàng)目結(jié)束或者階段結(jié)束過程組。 制定好一個(gè)三級(jí)計(jì)劃的指導(dǎo)思想是逐層深入。做范圍計(jì)劃編制工作是需要參考很多信息的，比如汽車車型產(chǎn)品描述，首先要清楚最終上市車型的準(zhǔn)確定位才能規(guī)劃要做的工作，項(xiàng)目章程也是非常主要的依據(jù)，通常它對(duì)項(xiàng)目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。啟動(dòng)過程的一個(gè)輸出就是項(xiàng)目章程。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源。 Project Scope Management 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 2. 確認(rèn)、控制項(xiàng)目范圍 1項(xiàng)目范圍 范圍概述 范圍管理 控制范圍 約束條件 原因分析 造成車型項(xiàng)目范圍定義不清的原因： 第一，企業(yè)或工程院級(jí)的責(zé)任。這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 3其他信息 內(nèi)部因素 能力和權(quán)限 密切合作 項(xiàng)目會(huì)議 Project Execution 緊密合作 項(xiàng)目組內(nèi)部成員的緊密合作 如何平衡這些關(guān)系和處理這些矛盾就成為項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作，由于項(xiàng)目組內(nèi)部的人員關(guān)注的問題重點(diǎn)不同，但項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的各種要求統(tǒng)籌考慮，一旦項(xiàng)目組內(nèi)部人員的期望無法達(dá)到其預(yù)期，最有可能是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作和能力的質(zhì)疑；所以多同項(xiàng)目組內(nèi)部的各個(gè)人員進(jìn)行溝通，了解其期望，以及合理的水平給各個(gè)項(xiàng)目組成員制定各自的期望，是對(duì)一個(gè)成功項(xiàng)目管理者能否達(dá)到的組織密切的考驗(yàn)。 2要點(diǎn) 重要性 散文化 技巧化 感性與理性 執(zhí)行方案 影響因素 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 Project Execution 影響因素 對(duì)于這些影響項(xiàng)目的因素，大體上可以進(jìn)行分類： 項(xiàng)目人員因素 項(xiàng)目技術(shù)因素 項(xiàng)目管理因素 項(xiàng)目溝通因素 項(xiàng)目所屬公司內(nèi)外部因素 汽車行業(yè)或社會(huì)環(huán)節(jié)因素 2要點(diǎn) 重要性 散文化 技巧化 感性與理性 執(zhí)行方案 影響因素 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 Project Execution 內(nèi)部因素 項(xiàng)目組內(nèi)部因素 ?項(xiàng)目經(jīng)理的能力和權(quán)限，直接影響到項(xiàng)目執(zhí)行的過場是否順利； ?項(xiàng)目組內(nèi)部成員的合作緊密程度，這個(gè)是對(duì)項(xiàng)目能否在統(tǒng)一的目標(biāo)上進(jìn)行執(zhí)行的重要因素； ?項(xiàng)目會(huì)議的效率，是直接影響到項(xiàng)目內(nèi)有效溝通的主要因素； ?項(xiàng)目組內(nèi)各個(gè)成員的工作能力，是影響到項(xiàng)目結(jié)果和執(zhí)行進(jìn)度的主要因素。越是承諾和保證，失去的就越多。但如果單純地論證或說明會(huì)顯得枯燥，是一種灌輸式溝通，項(xiàng)目人員無法在極短地時(shí)間內(nèi)理解執(zhí)行方案。 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 Project Execution 依據(jù) 項(xiàng)目執(zhí)行工作的依據(jù)包括： ?項(xiàng)目計(jì)劃； ?組織政策； ?預(yù)防措施； ?糾正措施。 故兵無常勢，水無常形。 項(xiàng)目會(huì)議是求同存異的，主要是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思想，把方向引導(dǎo)到正確的方向，并對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行反思和進(jìn)行改進(jìn)建議的討論，細(xì)節(jié)問題是具體執(zhí)行人的工作；要給項(xiàng)目組內(nèi)成員足夠的信任，可能他們的方法和措施比項(xiàng)目經(jīng)理的更有效。 可見，汽車項(xiàng)目執(zhí)行中，溝通比方案更重要： ?技術(shù)方案溝通不是為了交流而放棄，而是說服其執(zhí)行； ?針對(duì)不同利益團(tuán)體的重要溝通； ?針對(duì)不同性格的溝通； ?針對(duì)客觀真理的溝通； ?找出對(duì)手的舒服和痛處； ?溝通不成，如何舍車保帥。 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 2要點(diǎn) 重要性 散文化 技巧化 感性與理性 執(zhí)行方案 影響因素 Project Execution 感性與理性 感性相處，理性做事 從前期的車型市場調(diào)研到后期的技術(shù)方案、配置方案、試制生產(chǎn)，這一系列的過程中，難免會(huì)與整車項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隨著 “朝夕相處 ”而拉近彼此的關(guān)系。 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 2要點(diǎn) 重要性 散文化 技巧化 感性與理性 執(zhí)行方案 影響因素 Project Execution 執(zhí)行方案 推出項(xiàng)目制度或獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)罰體系和激勵(lì)政策； 在宣布執(zhí)行后，對(duì)項(xiàng)目組各類成員、負(fù)責(zé)人 “深度收心”； 通過培訓(xùn)去灌輸車型項(xiàng)目的各類目標(biāo)，基本參數(shù)、性能指標(biāo)和高效團(tuán)隊(duì)； 及時(shí)了解項(xiàng)目骨干的真實(shí)想法； 對(duì)于項(xiàng)目發(fā)展有用的成員，盡快提拔重用；能改造提成的成員，加強(qiáng)培養(yǎng)；對(duì)頑固不化的害群之馬，盡快調(diào)離。 ?選擇積極，在可執(zhí)行的職權(quán)內(nèi)，努力的爭取項(xiàng)目的順利進(jìn)展 如果各位從事這個(gè)行當(dāng)，那就選擇第三種吧 ! 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 1. 根據(jù)已制定的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目 3其他信息 內(nèi)部因素 能力和權(quán)限 密切合作 項(xiàng)目會(huì)議 Project Execution 能力和權(quán)限 項(xiàng)目經(jīng)理的能力和權(quán)限 ?分析項(xiàng)目經(jīng)理在該項(xiàng)目中所處的位置； ?評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)理可動(dòng)用的資源數(shù)量，以及各個(gè)資源的動(dòng)用難度； ?如何能通過其它途徑得到各種資源，然后在項(xiàng)目執(zhí)行資源的分配，考慮必要的風(fēng)險(xiǎn)因素，把這些資源分配到各個(gè)項(xiàng)目成員或工作中去； ?如果存在無法得到的必要資源時(shí)，需要第一時(shí)間把風(fēng)險(xiǎn)反饋給更高領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)層決定如何分配更多資源； 注意 ：千萬不要把各種風(fēng)險(xiǎn)放到問題即將發(fā)生的邊緣，否則很多事情都已無能為力，即使有辦法解決所付出的成本可能是無法衡量的。 確認(rèn)、控制項(xiàng)目范圍 是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的確認(rèn)與控制過程。 這種情況的出現(xiàn)，對(duì)于車企的高層來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對(duì)項(xiàng)目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導(dǎo)作用。 我們必須先了解項(xiàng)目范圍管理的一些科學(xué)過程。 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。這個(gè)過程中，項(xiàng)目組要建立一個(gè)三級(jí)計(jì)劃圖。這也是確保項(xiàng)目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。通常對(duì)發(fā)生的變更，需要識(shí)別是否在既定的項(xiàng)目范圍之內(nèi)。在市場和供應(yīng)體系的新形勢下，自主品牌也運(yùn)用全球最好的汽車質(zhì)量管理體系來提升產(chǎn)品質(zhì)量。建立目標(biāo)、方向和內(nèi)部環(huán)境，為全體員工實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，主導(dǎo)組織發(fā)展的方向。應(yīng)識(shí)別資源的需要，提供充分的資源。以人為本，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素； 以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中提倡革新和創(chuàng)新精神； 識(shí)別過程與組織的職能之間的接口； 這就是管理的系統(tǒng)方法，就是對(duì)過程網(wǎng)絡(luò)實(shí)施系統(tǒng)管理。采取措施收集與目標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)和信息； Project Quality Management 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 TS16949五大工具： APQP FMEA MSA PPAP SPC Project Quality Management 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 APQP（先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃） APQP強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品量產(chǎn)之前，通過產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃或項(xiàng)目管理等方法，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程設(shè)計(jì)進(jìn)行管理，用來確定和制定讓產(chǎn)品達(dá)到顧客滿意所需的步驟。 FMEA能夠消除或減少潛在失效發(fā)生的機(jī)會(huì)，是汽車業(yè)界認(rèn)可的最能減少“召回”事件的質(zhì)量預(yù)防工具。 SPC使用的工具是控制圖，控制圖是通過對(duì)生產(chǎn)過程中主要特性值進(jìn)行測定、按時(shí)間序列描點(diǎn)、評(píng)估監(jiān)測特性在控制圖中的位置及趨勢，從而判定過程是否異常的質(zhì)量工具。 項(xiàng)目經(jīng)理要為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確而有感召力的目標(biāo)，闡明實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)成員明確理解他的工作職責(zé)、角色、應(yīng)完成的工作及其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 靈活多樣而豐富多采的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，如組織項(xiàng)目隊(duì)員周末聚會(huì)、室外拓展、團(tuán)隊(duì)旅游等，是培養(yǎng)和發(fā)展個(gè)人友誼、鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣的有效方式。 P Plan D Do C Check A Action P Popularize Project Team 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 4. 提高團(tuán)隊(duì)水平 P Plan D Do C Check A Action P Popularize P， Plan： 從字面來看，就是計(jì)劃和策劃。通過 Action，揚(yáng)長避短，保證團(tuán)隊(duì)下次工作做的更好。 嚴(yán)格來說，風(fēng)險(xiǎn)僅僅指遭受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對(duì)整車項(xiàng)目而言，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別還牽涉機(jī)會(huì)選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結(jié)果）。 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸入 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 5. 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理： 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)量化 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 核對(duì)表 一般根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)要素編纂。在發(fā)生這種事件或重大損失的可能相對(duì)巨大時(shí)（ 相對(duì)巨大 應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目而定），除風(fēng)險(xiǎn)因素外還應(yīng)將潛在風(fēng)險(xiǎn)事件考慮在內(nèi)。 工具和方法 不同工具和方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)量化存在一定的偏差。比如油耗、法規(guī)、三包等的風(fēng)險(xiǎn)提前規(guī)避。 。 因此，詳實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。 2 技術(shù)性措施 技術(shù)性措施應(yīng)體現(xiàn)可行、適用、有效性原則，主要有預(yù)測技術(shù)措施（方案選擇、誤差分析、可靠性評(píng)估）；決策技術(shù)措施（方案比選、決策程序和決策準(zhǔn)則制定、決策可靠性預(yù)評(píng)估和效果后評(píng)估）；技術(shù)可靠性分析（建設(shè)技術(shù)、生產(chǎn)工藝方案、維護(hù)保障技術(shù)）。項(xiàng)目的變化要求項(xiàng)目變更，這種變更會(huì)發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)施過程中的任一階段。 b. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)引起的變更：
。 Project Modification 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 6. 管理項(xiàng)目的更改 項(xiàng)目變更： 變更定義 變更類型 變更程序 項(xiàng)目變更類型 1)項(xiàng)目利益相關(guān)者引起的變更 。還應(yīng)提倡推廣使用風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。 2 經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則 管理方案涉及的多項(xiàng)工作和措施應(yīng)力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡捷、手段先進(jìn)才能顯示出高超的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。發(fā)生了的風(fēng)險(xiǎn)事件是實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)事件或說是風(fēng)險(xiǎn)的起源，而項(xiàng)目管理人員應(yīng)總結(jié)已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件以便進(jìn)行進(jìn)一步的對(duì)策研究。 接受一切后果。 3．模擬法 模擬法運(yùn)用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。比如：項(xiàng)目成員大幅離職是計(jì)劃被擱置的警告信號(hào)；而運(yùn)作早期即產(chǎn)生成本超支可能又是評(píng)估粗糙的表現(xiàn)。 流量表 能幫助項(xiàng)目組易于理解風(fēng)險(xiǎn)的緣由和影響。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 5. 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理： 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)量化 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 在所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)中，整車項(xiàng)目產(chǎn)品的特性起主要的決定作用。不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，不同車型，雖然在執(zhí)行細(xì)節(jié)方面有其不同之處，但是其背后的道理和思維方式，或者相關(guān)模式套路，有相同之處，這是大的方面推廣。在這個(gè)狹義基礎(chǔ)上，我們需要把這個(gè) Plan進(jìn)行廣泛而更有效地理解，就是“在明確目標(biāo)的前提下，利益相關(guān)者，達(dá)成一致的工作安排”。 Project Team 整車工程開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施 整車開發(fā)項(xiàng)目管理 4. 提高團(tuán)隊(duì)水平 構(gòu)建高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)效率 建設(shè)高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最終目的是提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率依賴于團(tuán)隊(duì)的士氣和合作共事的關(guān)系，依賴于成員的專業(yè)知識(shí)和掌握的技術(shù)，依賴于團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和交付成果，依賴于依靠團(tuán)隊(duì)解決問題和制定決策的程度。營造以信任為基礎(chǔ)的工作環(huán)境，尊重與