【正文】 創(chuàng)新 較高 新需求被滿足的預(yù)期 先進軟體幫助更有效管理的預(yù)期 競爭對手 很高 引導(dǎo)市場和技術(shù)的發(fā)展方向 競爭威脅力推動創(chuàng)新 較低 共同培育和擴大整個市場 相互學(xué)習(xí)借鑒 高層管理人員 很高 項目預(yù)研、論證 做出決策，啟動項目 較高 企業(yè)發(fā)展趕上對手的預(yù)期成就事業(yè)的機會 員工 較高 參與預(yù)研、論證工作 跟蹤市場信息 較高 企業(yè)發(fā)展提高效益的預(yù)期 自我發(fā)展與挑戰(zhàn)的機會 研發(fā)階段 高層管理人員 很高 領(lǐng)導(dǎo)指揮項目 項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策 較高 獲得股東的信任和員工的愛戴 管理能力和權(quán)威地位增強 員工 很高 成功完成研發(fā)工作 努力宣傳推廣 較高 知識積累，自身技術(shù)水平提高 銷售經(jīng)驗積累 中意太陽能 較高 提前下單，給予充分信任提出自己的想法和建議 較高 新的需求被滿足 價格優(yōu)惠、服務(wù)至誠 82 階段 具體利益 相關(guān) 者 權(quán)力 利益 高低 具體表現(xiàn) 具體表現(xiàn) 完備階段 員工 很高 不斷增加模塊，完備 ERP產(chǎn)品 產(chǎn)品銷售，市場初見成效 較高 知識積累，自身技術(shù)水平提高銷售提成和接下訂單的成功感 用戶 很高 不斷反饋信息，提出新的需求 高層會晤，交流管理思想和理念 較高 需求不斷滿足，軟體不斷完善 管理水平和效率也隨之得到提高 代理商 較低 產(chǎn)品銷售推廣 反饋客戶信息 較高 利潤回報 技術(shù)、管理支持 升級階段 員工 很高 不斷產(chǎn)品升級完善，增強功能大范圍銷售，新產(chǎn)品商業(yè)化成功 較高 知識積累，自身技術(shù)水平提高銷售提成和接下訂單的成功感 用戶 很高 不斷反饋信息，提出新的需求 高層會晤，交流管理思想和理念 較高 需求不斷滿足，軟體不斷完善 管理水平和效率也隨之得到提高 代理商 較低 產(chǎn)品銷售推廣 反饋客戶信息 較高 利潤回報 技術(shù)、管理支持 政府 較高 資格認證評定，規(guī)范行業(yè)發(fā)展 評獎、政策等鼓勵支持 較高 促進行業(yè)技術(shù)發(fā)展 帶動地方經(jīng)濟 討論 利益水平是負的怎樣應(yīng)對？ 83 84 目錄 規(guī)劃階段概念 項目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動和交付 商業(yè)論證過程（價值主張） 頂層設(shè)計 項目組合選擇問題 85 ?需求和期望的區(qū)別 ?需求往往與明確的要求相關(guān)；期望是未定義 的要求。 ?需求可以是明確的，也可以是不明確的；可以是已知的，也可以是潛在的。 ?需求初始階段最模糊，會循環(huán)漸進 ?未被發(fā)現(xiàn)的期望將導(dǎo)致未來的變更、不滿。關(guān)鍵干系人的不滿可能威脅到項目集實施。 ?解決辦法： ?要多溝通，發(fā)掘潛意識中的期望。一旦期望被明確提出，就成了需求。 ?需求最好用積極的動詞或可衡量的名詞表示。 ?如提高效益、更新系統(tǒng)、產(chǎn)生新的性能等。 86 需求和期望：他們是期望收益的 KPI 綜合管理：要在相互競爭的目標(biāo)與可選項之間平衡，以達到或超越干系人的目標(biāo)和期望 干系人對什么能代表價值會有不同的理解。價值管理的目標(biāo)就是協(xié)調(diào)這些不同 87 提供的收益 期望收益 可用資源 所需資源 價值 價值概念 88 ?讓關(guān)鍵干系人要積極參與到?jīng)Q策，得出優(yōu)先級排序、定義期望收益、平衡價值最大化和投入最小化。方法： ?頭腦風(fēng)暴、研討會；偏差分析、情景規(guī)劃、邏輯框架法等。 ?意義闡釋：“信息闡釋”和“功能分析”，即“對現(xiàn)有情況 /問題的理解”和“期望收益分析” 89 ——收益地圖和收益分解結(jié)構(gòu) 需求確認后，下一目標(biāo)確定項目集的價值 定性期望收益：關(guān)鍵成功因素 定量期望收益：關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 繪制收益地圖： 收益分為四到五欄（從左到右）： 戰(zhàn)略目標(biāo)（可選） 關(guān)鍵收益或關(guān)鍵成功因素（直接作用于戰(zhàn)略目標(biāo)） 成果（需求的企業(yè)成果） 行動 性能或交付 收益分解結(jié)構(gòu)與 WBS類似，但是其總體目標(biāo)是對干系人的期望收益進行建模。 90 圖73收益分解結(jié)構(gòu)實例 91 討論 上圖中有哪些項目組合、項目集、項目？ 該方法和 LFA的異同？ 92 目錄 規(guī)劃階段概念 項目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動和交付 商業(yè)論證過程（價值主張） 頂層設(shè)計 項目組合選擇問題 93 6. 關(guān)鍵成功因素 具體關(guān)鍵成功因素可定義為“干系人期望收益中有限的幾個收益，它們可以量化的表示，如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些收益，則可以保證項目集的成功” 也叫成功標(biāo)準、績效指標(biāo)、關(guān)鍵需求等 94 6. 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素分類： 一般性關(guān)鍵成功因素（與企業(yè)或組織相關(guān)）：實現(xiàn)有效溝通、保證高層管理者得到支持、保證用戶的參與、創(chuàng)造收益、保證競爭力等。 具體關(guān)鍵成功因素（由具體戰(zhàn)略及其背景或環(huán)境所決定）：改善與客戶的溝通、讓高級領(lǐng)導(dǎo)層加入到?jīng)Q策中來，就概念咨詢用戶、增強客戶基礎(chǔ)（如改進 IT系統(tǒng)性能、生產(chǎn)新產(chǎn)品等） 具體關(guān)鍵成功因素是一般性關(guān)鍵成功因素的 子集 較高層關(guān)鍵因素 ——“為什么”；較低層關(guān)鍵因素 ——“怎樣做” 95 關(guān)鍵成功因素 ——怎樣識別？ 大多組織隨機或憑直覺篩選關(guān)鍵成功因素；往往具有政治性，為了討好權(quán)力最大的人 產(chǎn)生問題：很難與戰(zhàn)略聯(lián)系，很難實現(xiàn)期望收益 收益分解結(jié)構(gòu)是有效方法。 理想的關(guān)鍵成功因素為 5~8個，最多不超過12個。 每個關(guān)鍵成功因素要確立 2~4個關(guān)鍵績效指標(biāo)。 項目集越偏向戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功因素越一般化。 一般從分解結(jié)構(gòu)地 1第 2層，即“收益 成果”層選取。 選取時，如果已經(jīng)具體，則將其作為關(guān)鍵成功因素，否則到下一層找。 96 討論 圖 73中哪些是關(guān)鍵成功因素？ 97 關(guān)鍵成功因素 ——優(yōu)先級排序 兩兩比較，在 0~5分間 A對照 B的得分 +B對照 A的得分 =5 98 關(guān)鍵成功因素 ——關(guān)鍵指標(biāo)衡量 每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)以 3個為好。 度量：達到的水平、可接受的范圍 Eg：新建生產(chǎn)線，要衡量數(shù)量、時間、目標(biāo)顧客調(diào)研數(shù)量。 99 關(guān)鍵成功因素 ——關(guān)鍵績效指標(biāo) 選擇的基本要求 可度量 可行：財務(wù)、設(shè)備、技能、時間定 相關(guān)性和精確：精確和真是的反應(yīng)所要測量的因素 敏感性：隨時間識別出變化 及時性：及時反饋以實現(xiàn)高效決策 100 討論 從 73中找關(guān)鍵績效指標(biāo) 101 目錄 規(guī)劃階段概念 項目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動和交付 商業(yè)論證過程（價值主張） 頂層設(shè)計 項目組合選擇問題 102 7. 生成可能行動和交付 關(guān)鍵成功因素確定后，要確定行動（項目、業(yè)務(wù)運營、其他支持行動） 很多組織的項目集都是應(yīng)急型的；許多行動，尤其是項目早已存在的，此時需要將項目插入的項目集。（舉個例子？） 案例： 識別出一個項目，插入到一個項目集； 發(fā)現(xiàn)有些關(guān)鍵指標(biāo)沒有項目覆蓋 103 7. 生成可能行動和交付 愿景驅(qū)動型項目集： 行動直接源于關(guān)鍵成功因素，這些行動能夠代表項目集的期望收益和成果 關(guān)鍵成功因素都要至少由一個行動（項目）覆蓋，項目集將取得成功。 104 7. 生成可能行動和交付 ——創(chuàng)意產(chǎn)生 創(chuàng)意形成：創(chuàng)造性的生成多個選項（創(chuàng)意）以保證高質(zhì)量、創(chuàng)新性的決策過程。 參與人各類比例合適、沒有明顯的權(quán)力關(guān)系、有主持者推動。 先頭腦風(fēng)暴，再評估創(chuàng)意 105 7. 生成可能行動和交付 ——創(chuàng)意產(chǎn)生 創(chuàng)意形成 Edward bono：將橫向思考（創(chuàng)造性，有開放性和創(chuàng)新性）和縱向思考（理性，有分析性、邏輯性）區(qū)分開。 一般先橫向思維。 干系人在規(guī)定時間內(nèi)，按優(yōu)先級對每個關(guān)鍵成功因素提供盡可能多的行動（ 10~30個），之后分析可否在約束內(nèi)實現(xiàn)。 詳細闡述：評價創(chuàng)意 去除、合并、改進 分析貢獻、可行性 106 目錄 規(guī)劃階段概念 項目集愿景和任務(wù) 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關(guān)鍵成功因素 生成可能行動和交付 商業(yè)論證過程（價值主張） 頂層設(shè)計 項目組合選擇問題 107 8. 商業(yè)論證過程 作用：證實對項目集提供支持的合理性 證明該項目集能支持組織戰(zhàn)略 多數(shù)集中在財務(wù)指標(biāo)上 財務(wù)計算方法要與組織的一致 概念商業(yè)論證：潛在項目集建立概念后，粗評、不要具體數(shù)據(jù)支持，只需要一個小型干系人核心團隊。 初始商業(yè)論證：包括項目集概念提案、成本 /收益分析。表現(xiàn)為戰(zhàn)略貢獻矩陣、可實現(xiàn)性矩陣、戰(zhàn)略可選方案矩陣 四個二級指標(biāo) 。 108 某“ PMO項目”的商業(yè)論證過程案例 109 某 PMO項目的商業(yè)論證過程案例 110 商業(yè)論證過程案例 ——評分標(biāo)準 111 商業(yè)論證過程案例 ——評分標(biāo)準 112 商業(yè)論證過程案例 ——評分標(biāo)準 113 表中的值 = 收益貢獻（橫軸） * 可實現(xiàn)性（縱軸） 114 作業(yè) (任選一 ) 采用課堂講述的方法對你所在組織的項目 \項目集進行規(guī)劃 介紹自己的組織或部門，給出SWOT分析 結(jié)合自己組織做一個 BSC的戰(zhàn)略地圖 結(jié)合自己組織設(shè)定新的 BSC指標(biāo)體系（可以打破財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度） BSC和項目 (項目集 /項目組合 )的關(guān)系 對 BSC、顧客滿意度等模型改進 115