【文章內(nèi)容簡介】 指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。 39 平衡計分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo) ？ 不同 層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少 ？ 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗 ， 戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有 20到 25個指標(biāo) 。 指標(biāo)在 4個層面上典型的分配如下： 財務(wù)類 5個 （ 22%） 客戶類 5個 （ 22%） 內(nèi)部流程 8－ 10個 （ 34%） 學(xué)習(xí)與成長 5個 （ 22%） 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應(yīng)有 20到 25個指標(biāo)。指標(biāo)在 4個層面上典型的分配如下： 根據(jù) Best Practices 公司在 1998年所做的一項獨立研究，他們分析了 32家成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應(yīng)有 80%的指標(biāo)是非財務(wù)性的。 40 平衡計分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容 ?公司戰(zhàn)略地圖 ?公司層面平衡計分卡 、 公司領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表樣 ?部門層面平衡計分卡 、 部門領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表樣 ?公司績效指標(biāo)庫 ?績效管理流程：績效計劃編制流程 、 績效計劃調(diào)整流程 、 KPI 信息收集流程 、 績效考核流 、 考核申訴流程 ?績效管理制度 ?績效管理流程表單：績效計劃調(diào)整申請單、 KPI指標(biāo)收集表、 KPI指標(biāo)匯總表、 KPI指標(biāo)提供表、述職報告、考核申訴單等。 41 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖的核心邏輯：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。 企業(yè)的戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略規(guī)劃及實施首先是一個“自上而下”的過程 42 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 正面影響 學(xué)習(xí)與成長面 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營運面 ? 供應(yīng)商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務(wù)面 ? 凈資產(chǎn)回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 (+) ( + ) ( + ) ( + ) 示例 戰(zhàn)略地圖四 個維度的因果關(guān)系 43 平衡計分卡與 KPI的區(qū)別 KPI與 BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣， KPI是否可以代替 BSC？如不行， KPI和 BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與 BSC的對比表 比較 KPI 不 同 點 BSC將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo)劃分為不同的板塊 ， 不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系 ，形成了一個績效發(fā)展循環(huán) 。 BSC各個指標(biāo)之間實際是一個因果關(guān)系的鏈條 ， 它們相互支持、 依賴 ， 具有邏輯關(guān)系 。 KPI根據(jù)各種方法分析 、尋找影響績效的主要因素 PF，各指標(biāo)之間 不存在明顯的邏輯關(guān)系 ， 它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份 。 不同 PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系 。 相同點 是一種整體性的績效管理系統(tǒng) ， 從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ， 尋找衡量指標(biāo) ， 設(shè)定目標(biāo) ， 掌控行動 。 BSC 44 45 戰(zhàn)略地圖繪制方法 第一步，確定股東價值差距（財務(wù)層面） Eg. 股東期望五年之后銷售收入能夠達到 5億元，目前只達到 1億元。 4億元的差就是企業(yè)的總體目標(biāo)； 第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種： 總成本最低，強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)提供全面客戶解決方案，系統(tǒng)鎖定； 46 戰(zhàn)略地圖繪制方法 第三步，確定價值提升時間表。 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。關(guān)鍵內(nèi)部流程有： 運營管理流程：采購、生產(chǎn)、銷售、風(fēng)險、招聘、財務(wù)等流程 客戶管理流程：客戶選擇、客戶獲得、客戶保留、 客戶增長流程 創(chuàng)新流程：識別機會、設(shè)計開發(fā)、推向市場 社區(qū)與環(huán)境流程：環(huán)境、安全和健康、社區(qū) 47 戰(zhàn)略地圖繪制方法 第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； 第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。 48 ?戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 增加利潤 增加營業(yè)收入 提升盈利能力 成本費用 （ 特別是直接材料成本控制 ） 提高 A1品銷售收入比重 提高 A1品銷售收入比重 財務(wù)類 開發(fā)一級市場 關(guān)注客戶滿意度 提高 A1品銷售收入比重 顧客類 提高供應(yīng)鏈運營水平 改善新 品開發(fā)流程 加強質(zhì) 量控制 進行設(shè) 備改造 ， 縮 短生產(chǎn)周期 提高售 后服務(wù)的質(zhì)量 加強供 應(yīng)商與采購管理 內(nèi)部運營類 學(xué)習(xí)發(fā)展類 提高人才梯隊 能力素質(zhì)水平 關(guān)注員工滿意度 加強員工培訓(xùn)與教育 改善薪酬福利 建立良好的溝通 49 50 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)的基本思路 ?設(shè)置財務(wù)類指標(biāo) 的三個維度 盈利／收入 盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格 成本 /生產(chǎn)力 成本 /生產(chǎn)力：效率 則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān) 成本；提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 51 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)的基本思路 財務(wù)指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的主要要求 收入 ╱ 盈利 降低成本 ╱ 提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 企 業(yè) 的 生 命 周 期 成 長 期 （ 占銷售收入的比重 ） （占銷售收入的比重 ） 1. 銷售增長率 收入比重 占總收入比重 入 成 熟 期 收 割 期 場份額 2. 產(chǎn)品線盈利 3 .新服務(wù)收入占總收入的比重 1 .不同產(chǎn)品線盈利率 2 .不同客戶盈利率 3. 無盈利客戶的比重 本比例 2. 成本下降比率 （ 如：銷售費用等 ） 1. 單位成本降低 流動資金 比率 資本 支出回報率 資產(chǎn) 利用率 1. 投資加收率 ?財務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系 52 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)的基本思路 ?常用財務(wù)類指標(biāo) ?總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤 247。 總資產(chǎn) ?成本費用利潤率＝利潤總額247。成本費用總額 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入247。總資產(chǎn) ?存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本247。存貨平均值 ?應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額247。應(yīng)收賬款平均值 ?資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債247?？傎Y產(chǎn) ?流動比率＝流動資產(chǎn)總值247。流動負(fù)債總值 ?速動比率＝速動資產(chǎn)247。流動負(fù)債 ?現(xiàn)金流動負(fù)債率＝現(xiàn)金存款247。流動負(fù)債 ?銷售 (營業(yè) )增長率＝本年度銷售額247。上年度銷售額 ?人均銷售增長率＝ (本年度銷售額247。本年度員工數(shù) )247。（上年度利潤247。上年度員工數(shù)） ?總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)247。上年度總資產(chǎn) ?投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)247。銷售利潤率 ?資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)247。期初凈資產(chǎn) ?凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤 247。 凈資產(chǎn) ?產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值247。生產(chǎn)總產(chǎn)值 53 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路 ?設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度 ?顧客核心成果度量 市場占有率 新顧客增加率 老顧客保有率 顧客利潤率 顧客滿意度 顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈 顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采