【正文】 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 、網絡和基礎設施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 61 人力資本 （ 1） 執(zhí)行 戰(zhàn)略活動所要求的技能 、 才干 、 技術訣竅等能力 （ 80%的平衡計分卡包括這一目標 ） 。 59 設定內部運營類指標的基本思路 ?設置內部運營類指標的 四個維度 ?時間：關注 流程的速度； ?成本：關注 于履行該流程成本控制的效果 ， 它主要直接驅動財務指標； ?風險：主要 關注流程執(zhí)行可能產生的錯誤及所帶來的危害； ?數量與 質量：則 是對流程產出的成果進行衡量。它包括接受訂單、采購、生產加工、交貨等活動。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程 創(chuàng)新流程 是 指企業(yè)通過市場調了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產品 (或進行產品改良 ) 的過程。 凈資產 ?產品銷售率＝銷售產值247。銷售利潤率 ?資本保值增值率＝期末凈資產247。上年度員工數） ?總資產增長率＝本年度總資產247。本年度員工數 )247。流動負債 ?銷售 (營業(yè) )增長率＝本年度銷售額247。流動負債總值 ?速動比率＝速動資產247。應收賬款平均值 ?資產負債率＝總負債247?？傎Y產 ?存貨周轉率＝銷售成本247。 總資產 ?成本費用利潤率＝利潤總額247。根據前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。 4億元的差就是企業(yè)的總體目標； 第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。 相同點 是一種整體性的績效管理系統(tǒng) ， 從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ， 尋找衡量指標 ， 設定目標 ， 掌控行動 。 KPI根據各種方法分析 、尋找影響績效的主要因素 PF，各指標之間 不存在明顯的邏輯關系 ， 它們一起構成了總目標的組成部份 。既然這樣， KPI是否可以代替 BSC？如不行， KPI和 BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與 BSC的對比表 比較 KPI 不 同 點 BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊 ， 不同的板塊之間具有明確的因果支撐關系 ，形成了一個績效發(fā)展循環(huán) 。 戰(zhàn)略地圖的核心邏輯：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。 40 平衡計分卡體系應包括那些內容 ?公司戰(zhàn)略地圖 ?公司層面平衡計分卡 、 公司領導績效計劃表樣 ?部門層面平衡計分卡 、 部門領導績效計劃表樣 ?公司績效指標庫 ?績效管理流程：績效計劃編制流程 、 績效計劃調整流程 、 KPI 信息收集流程 、 績效考核流 、 考核申訴流程 ?績效管理制度 ?績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、 KPI指標收集表、 KPI指標匯總表、 KPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。在內部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素。 指標在 4個層面上典型的分配如下： 財務類 5個 （ 22%） 客戶類 5個 （ 22%） 內部流程 8－ 10個 （ 34%） 學習與成長 5個 （ 22%） 卡普蘭：根據我們的經驗，平衡計分卡中應有 20到 25個指標。另一方面強調的是企業(yè)既關注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標。 平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。 短期與長期的平衡 前置與滯后的平衡 內部與外部的平衡 平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。 ?保持組織所有資源協(xié)調一致，并服務于戰(zhàn)略目標； ?能有效的將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決 了企業(yè) 的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點； ?有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結合； ?有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； ?使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。 學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標。 內部運營面指標涉及企業(yè)的改良 /創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。 內部營運面： 其績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。 33 平衡計分卡四要素（ 1） 財務面：一般企業(yè)常用的績效評估指標。 因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。即戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。 方案：改用一個將組織的愿景轉變?yōu)樗木S的績效指標架構，用來評價組織的績效 財務（ Financial） 客戶（ Customer） 內部運營（ Internal Business Processes） 學習與成長（ Learning and Growth） 31 平衡計分卡（ Balanced Score Card ， BSC） 哈佛大學教授 Robert Kaplan在 20世紀 90年的研究計劃 ——找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印?。 案例 SWOT分析 25 湖南中煙 物流戰(zhàn)略 SWOT分析 26 Strengths ?地理優(yōu)勢 ?品牌有優(yōu)勢 —— 芙蓉王 ?已經成立了專業(yè)的運輸公司 ?資金優(yōu)勢 Opportunities ?有國家局的政策支持 ?物聯(lián)網技術發(fā)展迅速 ?地方政府的全力支持 ?開始開拓國際市場 ?擁有土地資源 三個卷煙廠同城異地改遷 環(huán)保科技園物流園區(qū) Threats ?專賣制度未來可能會被取消 ?社會上禁煙 ?國外卷煙品牌的入侵 ?國內市場競爭激勵 ?同其他省份物流建設的競爭 ?社會物流行業(yè)競爭日漸激烈 Weaknesses ?管理分散 ?綜合物流管理薄弱 缺乏現代專業(yè)知識與技能 現代物流運營體系薄弱 缺少綜合物流管理信息管理系統(tǒng) ?倉儲能力不足 ?人力資源結構不合理 ?本地產能受限 S W T O 湖南實施戰(zhàn)略 27 揚長戰(zhàn)略 ? 建立法人資格的第三方物流公司 ? 加快物流中心建設 ? 物流品牌建設 提升戰(zhàn)略 ? 人員物流專業(yè)化水平 ? 建立現代物流運作體系（目標、組織、流程） ? 建立綜合物流管理信息系統(tǒng) ? 尋找省外合作伙伴 預防戰(zhàn)略 ? 加強市場調研和物流行業(yè)研究，識別競爭優(yōu)勢 ? 關注國家政策走向和煙草行業(yè)走向 和 SWOT配合的方法 找因素：頭腦風暴、德爾菲法、魚骨圖、平衡計分卡 分析因素：排列圖 28 目錄 規(guī)劃階段概念 項目集愿景和任務 定義期望收益 干系人分析 需求和期望 關鍵成功因素 生成可能行動和交付 商業(yè)論證過程（價值主張） 頂層設計 項目組合選擇問題 29 3. 定義期望收益 期望收益：對應為愿景的 KPI (Key Performance Indicator) 定義短期、長期收益； 可采用不同方法確定收益； 項目集中各個項目收益不同，需要優(yōu)先級，便于管理。 ST 1. 引導用戶接受新技術、新產品； 2. 對技術沉穩(wěn)不冒進； 3. 建立公司內部產品生態(tài)系統(tǒng)，提供更好用戶體驗。 WO 1. 公司產品線整合； 2. 公司業(yè)務流程精簡； 3. 建立良好的用戶口碑； 4. 及時了解行業(yè)政策、市場變化； 5. 著力研發(fā)新技術、新產品。 機會（ O） 1. 國家已經開始重視信息安全，政策利好； 2. 黨政軍需求進一步增長； 3. 信息 安全意識進步； 4. 移動互聯(lián)網帶來新的市場； 5. 虛擬化、云計算、大數據帶來技術革新。 5. 總部位于北京。 ? 主要的合作伙伴 ： OTIS、大連星瑪品牌的主要供貨商，并作為四川 EXPRESSOTIS北方衛(wèi)星工廠，負責北方市場的出貨。 優(yōu)化人才培養(yǎng)及激勵機制 ， 要能夠吸引人才 ， 留住人才 ， 用好人才 。 WT 戰(zhàn)略 調整，重點發(fā)展優(yōu)勢產能，淘汰垃圾產能。 ST 在標準化和專利積累方面可以多下功夫 ， 保持領先水平 。 風險 T 近些年通信企業(yè)的競爭異常的激烈 ， 眾多老牌勁旅步履維艱 。 WO 通過各主業(yè)公司自主經營 、 自負盈虧的方式 ， 提高主業(yè)公司的積極能動性 。 以央企的背景 ， 更有利于公司與軍方合作 ， 擴展業(yè)務面 。 近些年集群的發(fā)展很迅速 。 機會 O 5G的研究和標準化工作在業(yè)界開展得如火如荼 ， 這對電信類企業(yè)的發(fā)展是個機遇與挑戰(zhàn) 。 管理水平一般 ， 企業(yè)運轉效率不高 。 業(yè)務范圍廣：主業(yè)公司的業(yè)務包括基站 、 終端芯片 、 測試儀等通信產業(yè)全系列解決方案 。 國電聯(lián)合動力風電行業(yè) SWOT分析 19 中國農業(yè)發(fā)展銀行 SWOT分析 內部能力 外部因素 優(yōu)勢 S