【正文】 C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 風格 A B C D 1 3 1 2 0 2 3 1 2 2 3 2 2 1 3 4 2 0 3 1 5 0 2 3 1 6 2 2 1 3 7 1 3 2 2 8 3 1 0 2 9 0 2 3 1 10 2 2 1 3 11 1 3 2 2 12 1 3 0 2 適應度 + + + 領導風格 — 評估你的領導風格 領導風格 — 評估你的領導風格 S1 R1 R2 R3 R4 S2 S3 S4 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 2 1 ? 他人與自我評估 ? 對角線方格意義 ? 過度領導的區(qū)域 ? 領導不足的區(qū)域 適應度 S4 S1 S3 S2 ? 主要風格 ? 次要風格 ? 風格范圍 ? 風格適應度 領導風格受組織文化、團隊成員、培訓多種因素的影響 領導風格 — 評估你的領導風格 0 23分： 表明您需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領導行為的能力。同時也表明，您在嘗試各種不同領導風格。 24 29分： 表明您的領導風格與下屬準備度匹配較好。通常有特別鮮明的主要領導風格，而在次要領導風格方面卻缺少靈活性。另一種可能也存在：您選擇領導風格是基于工作中的任務，有時并沒有足夠的時間去考慮員工的準備度。 30 36分： 表明您的領導風格與下屬準備度的高度匹配度。表明您能夠準確地診斷下屬的能力和意愿，并能采取合適的領導行為。 R4 R3 R2 R1 S4 S3 S2 S1 委托 監(jiān)控 授權 全權委托該項工作 長者姿態(tài) 不太信任 不斷干預某事 不放手 過度推銷 勸說 微型管理 敲打 獨裁 跟蹤 保留 拒絕 不需督促 不給予支持 激勵 傾聽 支持 安慰 修正 提高 火星 /金星情節(jié) 不理會 支配 放棄 激情 ≠能力 強刺激 打氣 撫慰 說服 討論 解釋 指導 壓制 撲滅熱情 撥冷水 遺棄 把工作傾倒回避 把他們晾著不管 錯誤診斷 可能會做 ≠有能力 被潛在能力混淆 給予報酬 沒有工作業(yè)績 鼓勵 依賴 指示 引導 安排 指導 領導風格 — 評估你的領導風格 領導風格范圍解析 — S1S2 ? 發(fā)號施令時才會感到舒服。 ? 只有在進行管理 /提供指導時才感到舒服和自在。 ? 這種風格概貌在技能導向型的組織里比較常見。 ? 適用于中等或較低準備度的被領導者。 ? 在危急情形下尤其有效。 ? 這種領導者往往不能最大限度地去開發(fā)被領導者，直到其能夠正 確運用 S3或 S4領導風格。 ? 這種領導風格最可能導致“細枝末節(jié)管理”。 領導風格范圍解析 — S1S3 ? 這類領導者通常會極端地被領導者認為“要么支持我，要么反對我”。 ? 領導者往往根據(jù)被領導者的喜好，厭惡，個性或信仰，而不是工作績效來決定被領導者站在哪一邊。這類領導者往往會極端地采取要么支持，要么懲處的做法。 ? 伴隨這種領導風格概貌會發(fā)生的有趣事情是：領導者會創(chuàng)造自我實現(xiàn)的“預言”。 ? 他們會選用中等準備度的被領導者，并且會培養(yǎng)或壓制被領導者。 領導風格范圍解析 — S1S4 ? 這類領導者往往根據(jù)被領導者的能力水平來進行判斷，領導風格要么是“告知”，要么是“授權”； ? 如果被領導者勝任工作，他就會讓其放手去做；不然的話，被領導者就會受到嚴密監(jiān)控； ? 這種領導風格在面臨危機時很有效，這類領導者非常善于強有力介入，推進并扭轉形式； ? 這種領導者缺乏開發(fā)被領導者的能力，難以將低準備度的被領導者持續(xù)地往高準備度階段培養(yǎng)和推進； ? 有趣的情況會發(fā)生：當這種領導者進入一個組織時，被領導者的準備度會上升或下滑，走向兩極分化，要么走向高端，要么滑向低端。 領導風格范圍解析 — S2S3 ? 適合領導平均準備度的被領導者。 ? 領導者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時，有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效問題。 ? 當被領導者需要時，領導者會花上比被領導者更多的時間與他們一 起工作，這是最常見的一個風格概貌。 ? 缺陷：領導者猶豫使用 S1或 S4領導風格。 ? 為使自己領導角色的作用最大化，領導者應該冒險并樂意采用這些 風格。但要注意：當感覺到需要運用 S1或 S4領導風格時，你應該非 ?？隙ū活I導者的準備度。 領導風格范圍解析 — S2S4 ? 此類領導者通常的主要風格是 S2，而支持風格是 S4。 ? 只有他們在提供大量的指導，并且給予雙向溝通和社會情感支持來 加強人際關系時才會感到安全。 ? 只有很少情況下，他們才會放心去授權，不幸的是，他們在授權的 時候，所選的被領導者可能無法承擔相應的工作。因此，被領導者 可能根本不具備工作所需的準備度，或者，他們會總是跑到經(jīng)理那 里去尋求指導。 ? 這類領導會很貿然從風格 2轉到風格 4。 ? 這時被領導者會誤以為領導者不在認可自己的價值而感到委屈，或 是簡單地以為領導者不再關心這項工作。 領導風格范圍解析 — S3S4 ? 當他們必須為被領導者進行規(guī)劃或提供指導時常常會感到不舒服。 ? 盡管這種風格對高準備度的被領導者很恰當，但對于準備度較低的或需要培養(yǎng)新的被領導者時，可能會出現(xiàn)問題。 ? 這種風格通常是效率較高的高級經(jīng)理人領導風格的代表，在這個組織里，必須有一群能干，穩(wěn)定且不需要提供太多高層指導的被領導者。也是深入?yún)⑴c被領導者個人成長過程的經(jīng)理人領導風格的代表。 ? 在多數(shù)組織中，這種風格的領導者需要與風格組 23的領導者配合工作才會比較有效。 ? 事實上，這兩種風格概貌領導者的組合在許多最為成功的組織中都可以找到。 低期望 低績效 加入公司 離開經(jīng)理 建設性管制的目的是讓問題變成為正面的 成長機會而不是懲罰 領導風格與績效 有效的領導是根據(jù)被領導者個人或團隊績效的需求， 適當?shù)恼{整自己的行為。 根據(jù)下屬目前的績效對待他們 及時進行干預 采取恰當?shù)那榫w 關注績效而不是個人因素 要明確、做好預備工作 不要公開干預 主要提示： 領導風格與績效 團隊領導者 — 團隊發(fā)展情境 團隊 階段 團隊 績效 “不做討論， 都聽我的” “你們討論， 我來決策” “你們討論， 你們決策” “不做討論， 你們決策” 風 格 方 式 角 色 形 態(tài) 團隊發(fā)展階段 混沌初開，混亂之治，天下一統(tǒng)，開元盛世。 團隊領導者 — 團建關鍵任務 長期利益 短期利益 關注人 關注業(yè)務 C S M R 團隊領導者 — 團建核心邏輯 1 領導力 ? 領導角色，領導與管理、領導有效性 ? 職位與個人權力，領導力來源 2 核心技能 4 領導行為 ? 工作行為、關系行為 ? S1S4的特征 ? 診斷 ? 適應 ? 溝通 3 診斷技術 ? 布置任務：三階段 ? 員工準備度 ? R1R4的特征 5 領導風格 ? 告知式、推銷式、參與式、授權式 ? 領導風格評估與適配 ? 員工績效與領導行為 課程回顧 謝謝大家，再見！ 演講完畢，謝謝觀看！