【正文】 模式一：經(jīng)典模式（基于供給與需求的預測與平衡） ?；陬A測來進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種思想的指導下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思考重點集中于如何進行有效的準確預測需求、預測供給，對于預測方法和數(shù)量的強調是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。這種模式適合于進行一些數(shù)量層面上的專項規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有 HR核查 HR需求預測HR供給預測 HR凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素l 市場需求l 技術與組織結構l 預期活動變化l 工作時間l 教育和培訓l 勞動力穩(wěn)定性l 晉升l 補充l 培訓開發(fā)l 配備l 職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務輸出、 提前退休、縮減工作時間HR短缺加班 、補充、培訓、晉升、工作再設計、借調執(zhí)行反饋影響供給因素l 現(xiàn)有 HRl 預期職位空缺l 勞動市場l 社會政策模式一模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式。 基于企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源的理想與最優(yōu)狀態(tài)，比較人力資源現(xiàn)實與理想的差距，為縮小差距而采取的策略與行動計劃的過程：這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。這種模式更常用于企業(yè)系統(tǒng)的、整體的、戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式要點：l 強調企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關系l 強調將企業(yè)能力落實到人力資源個體的核心專長與技能其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和升級。?高級管理人才?中高級客戶經(jīng)理?金融產(chǎn)品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級風險管理人才?投資業(yè)務管理人才?IT項目管理人才?高級財務分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3173。5年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者l 戰(zhàn)略方向 l 發(fā)展目標 l 關鍵成功因素保持核心業(yè)務的強勁增長提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重中間業(yè)務占營業(yè)凈收入 5％左右業(yè)務發(fā)展目標改善資產(chǎn)質量市場份額提高到 13% 左右資本運營目標 海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標建設八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式?客戶細分和特有的價值定位?持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新?創(chuàng)造性營銷?卓越服務?強大的風險管理l 關鍵人才?良好的聲譽?杰出的資本運作與經(jīng)營?優(yōu)秀的管理?高效的信息管理系統(tǒng)案例l 我們在咨詢實踐中深刻認識到，基于能力的規(guī)劃模式強調能力的先導性，基于機制的模式是對能力的支撐。即：戰(zhàn)略首先落實于 “能力 ”要求然后 “機制 ”的設計是為了支撐和實現(xiàn) “能力 ”。在實踐操作過程中，要實現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。為此我們提出人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。 四個支持系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略目標概括人力資源戰(zhàn)略 =戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)（業(yè)務）戰(zhàn)略外部產(chǎn)業(yè)因素 內部資源與能力因素機制線 能力線匹配 1匹配 2匹配 3人力資源管理模塊人力資源管理模式人力資源管理專題性運行機制能力特征標準能力內容結構基于能力的人力結構能力運作專題人力資源戰(zhàn)略測度系統(tǒng)行動計劃系統(tǒng)人力資源管理功能平臺系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)自上而下落實與執(zhí)行戰(zhàn)略提升能力優(yōu)勢構建機制優(yōu)勢自下而上引導驅動戰(zhàn)略升級n兩條主線（雙向互動）n三個匹配n一個基調n四個支持系統(tǒng)問題 +問題解決目標+實現(xiàn)手段 基于機制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式 二、 素 質 模型及其 應 用一、問題的提出1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3. 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？4. 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結構的力量？作出高質量的人事決策至關重要但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。——Peter Drucker拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了?！?柳傳志 二、 什么是素質（勝任力）l 麥克利蘭（ DAVID C. McClelland） ,《 Testing petence rather than intelligence》（ 1973）l 傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現(xiàn)l 人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效l 這些 “能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征 ”，就是 “素質 ”—— Competence“素質 ”的定義l 素質（ petency ）是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。三 、素質的構成要素 —— 哪些是決定個人績效的因素l 構成素質的有哪些因素？l 這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？ （ 1）、素質的構成要素l 素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、 品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能素質冰山模型l 技能技能 ： 指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況l 知識知識 ： 指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。l 社會角色社會角色 ：指一個人留給大家的形象。l 自我形象自我形象 ：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。l 品質品質 ： 指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的 持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征 。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。l 動機動機 ：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。l 個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的， “水面上 ”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角， “水面之下 ”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。表表象象潛潛層層素質洋蔥模型Skills 技能SelfImage 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得洋蔥模型解析Skills 技能SelfImage 自我認知Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機知識 /技能 167。促進團隊167。 交流167。 影響167。 戰(zhàn)略領導167。 網(wǎng)絡167。 演講167。 資源管理167。 專業(yè)167。 增進創(chuàng)造力和 知識自我認知 /社會角色 167?？蛻魧?67。 商業(yè)導向167。 建立關系167。 結果導向167。 社團導向167。 企業(yè)家定位 個性 /動機167。成果驅動167。 分析型思考167。 概念型思考167。 主動行為167。 彈性167。 判斷力167。 系統(tǒng)思考167。 學習能力（ 2）、對素質構成要素的解析l 通過培訓、工作輪換、調配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。l 相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內在結構在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。構建素質模型的一般方法行為事件訪談法通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，建立素質模型? 借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價值的個人特質。是用以歸納個人特質的最復雜、也最有效的手段? 通過 BEI獲取大量的 “原始素材 ”后，進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成素質模型定義 主要步驟戰(zhàn)略演繹法通過從企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略以及價值觀中推導特定員工群體所需的素質? 澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀? 推導關鍵崗位角色和職責? 推導素質四、素質模型建立的方法定性方法定量方法1 2133 54 6華夏基石勝任能力模型構建系統(tǒng)圖表示 團隊結構素質 的研究路徑。它與所在團隊的職能與任務直接聯(lián)系，是面向跨職能、跨部門團隊的一群人基于某個特定時期的特殊任務所要求的素質，采取以 “ 團隊職能任務分析 ” 為主，輔以 “ 團隊員工行為事件訪談 ” 、 “ 戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 以及 “ 標桿機構素質模型研究 ”的方法。 該素質適合于那些崗位不固定，強調角色與團隊協(xié)作及任務執(zhí)行的網(wǎng)絡型組織。例如高科技公司、高管團隊即為典型。表示 關鍵崗位結構素質 的研究路徑。它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質的基礎上，體現(xiàn)某職類 /職種中具體崗位特點的素質，更多強調基于崗位要求的素質要素的結構化匹配。采取以 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ” 為主，輔以 “ 關鍵崗位職責分析 ” 、 “ 標桿機構素質模型研究” 的方法。 該素質適合于那些崗位相對固定的流程型組織。表示 全員核心素質 的研究路徑。它是與公司所在行業(yè)、核心價值觀直接聯(lián)系的素質，采取以 “戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 為主，輔以 “ 關鍵職能與核心流程分析 ” 、 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ”、 “ 標桿機構素質模型研究 ” 的方法。表示 專業(yè)素質 的研究路徑。它與所從事的工作領域直接聯(lián)系，是面向職類 /職種的，針對一類人職業(yè)發(fā)展的要求所提煉的素質，采取以 “ 關鍵職能與核心流程分析 ” 為主，輔以 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ” 、 “ 戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 以及 “ 標桿機構素質模型研究 ” 的方法。公司應該如何關注勝任能力 —— 人才及其能力特點稀缺人才 核心人才輔助人才 通用人才人才對企業(yè)的戰(zhàn)略價值人才能力在勞動力市場上的稀缺性低高高公司核心競爭力n 對于 輔助人才 ，關注其與公司戰(zhàn)略（所處行業(yè)特征）以及文化相關的勝任能力（門檻）要求。如保安、秘書；12n 對于 通用人才 ，除了關注其與公司戰(zhàn)略、文化相關的勝任能力之外，需要關注其專業(yè)勝任能力要求。如會計、統(tǒng)計、人力資源管理。3n 對于 核心人才 ，更加關注其 具體崗位勝任能力與專業(yè)勝任能力 （比通用人才所要求的專業(yè)技能深度、廣度都強），這正是構成 公司核心競爭力 的源泉。 全員勝任能力1全員勝任能力專業(yè)勝任能力2崗位勝任能力3專業(yè)勝任能力進一步的結論 —— 能力建設的內容是什么？勝 任能 力全員勝任能力1專業(yè)勝任能力2崗位勝任能力3需要說明的 —— 華夏基石咨詢術語l 全員勝任能力 與 崗位 /團隊勝任能力 （特別是管理崗位），又稱 “素質模型 ”，采用 “素質管理系統(tǒng) ”進行管理。l 專業(yè)勝任能力 ，又稱 “任職資格標準 ”，采用 “任職資格管理系統(tǒng) ” 進行管理。l Why?●任職資格標準與能力庫以及職位說明書的關系 江蘇電力任職資格標準任職資格管理體系的整體框架職類職種劃分任職資格標準開辟職業(yè)發(fā)展跑道確定職業(yè)發(fā)展起跑線明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則實施職業(yè)發(fā)展激勵設計職業(yè)發(fā)展里程碑任職資格定級任職資格調整人力資源系統(tǒng)改進任職資格定級任職資格調整績效積分知識積分經(jīng)驗與成果鑒定 技能評價 獲得資格培訓考核