【正文】 注的是什么。 到崗通知 —— 范 例 ◆ 您好！很高興地通知您：您已經(jīng)通過了公司的面試（及測評），崗位是 部崗位。 ◆ 您近期到崗有無問題？ ◆（如果沒有問題）請您到區(qū)二級醫(yī)院做入職體檢，體檢結果如果符合我公司要求，您將被最終錄用。公司會在得到體檢結果后通知您報到。在報到當天會要求您提交與《原單位解除勞動關系的證明》、《工齡證明》、 1寸照片（ 3張）、體檢報告、銀行卡、相關證書、身份證、勞動手冊（退工單）等。 ◆ （如果應聘者近期到崗有問題，則與其溝通具體到岸時間） ◆ 您還要其他問題嗎？ ◆ （禮貌地說再見） 辭謝通知 范 例 您好！ 感謝您應聘愛登堡公司！ 因本公司此次招聘的人員數(shù)量有限，我們遺憾地通知您：您此次未被我公司錄用，您的簡歷我們已存入公司人才庫。 我們相信您會找到更為合適的職位！ 再次感謝您應聘本公司！ 此祝 一切順利！ 上海愛登堡公司人力資源部 年月日 員工離職管理 離職員工的關系管理 —— 建立程序化溝通 ◆ 離職人員面談不僅是人力資源部門的事情，而事實上讓 直線領導 參與不但能夠有效改善和提升主管們的管理與領導技能，同時對離職人員而言也是獲得尊重的一種做法，盡管這種面談可能會存在尷尬的風險。深入地了解員工離職原因有時可能會遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度必須坦誠，目的性必須非常明了。 ◆ 一般情況下，與離職人員面談時需要了解的信息包括：離職人員離職的真實原因，導致其離職的主要事件；離職人員對公司當前管理文化的評價；對公司的工作環(huán)境以及內部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需要改進之處提出的合理化建議；對離職后本職位后續(xù)工作展開提出的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。同時，切忌不可忽略留下眼前這位曾經(jīng)為公司效力過的人員的檔案及永久性聯(lián)系方式，也許有一天公司仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。所有的面談內容應該用規(guī)范化的文件表格將他們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。 離職員工的關系管理 —— 分析關鍵因素 具有離職員工關系管理意識，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，導致高績效的員工離職的原因很多，分析起來比較復雜，我們可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果。 ◆ 領導層。員工與領導層之間的互相信用程度； ◆ 工作 /任務。員工工作 /任務的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣； ◆ 人際關系。與上司 /同事 /客戶 /下屬等多維度的人際關系的處理； ◆ 文化與目的。企業(yè)文化與員工自我實現(xiàn)的要求的一致性； ◆ 生活質量。實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡； ◆ 成長機會。獲得晉升、成長、訓練和學習的機會； ◆ 全面薪酬。工資與經(jīng)濟性報酬、福利。 離職員工的關系管理 —— 離職面談 員工離職時，管理者需要注意以下幾個問題。 ◆ 快速做出反應。可以使員工體會到自己的重要性，在這個過程中主管應盡最大的努力去改變員工辭職的想法。 ◆ 保密。絕對封鎖辭職的消息，對雙發(fā)都很重要。對員工來說，這為其改變主意而繼續(xù)留在公司清除了一個主要障礙，這個障礙有可能使其在重新決定時猶豫不決。如果其他人毫無知情，該員工就不必面對公開反悔的尷尬處境。 ◆ 為員工解決困難，把他們爭取回來。如果挽留的措施得力，又確實能糾正造成員工心猿意馬的那些問題，員工可能會改變想法，除非辭職員工已對公司深惡痛絕。多數(shù)情況下，他們只是不滿工作中的某些方面，或不喜歡自己的直接上司。但他們能在別的公司找到工作時，這些問題就被放大了，因為冷眼一看，那家公司好像更能滿足相應的要求。通過緩和員工在本組織中的矛盾，突出本組織與那家公司的不同之處，員工往往會同意留下來，這是最佳結果。 面談發(fā)問技巧（案例） 上個月，受國內某大型企業(yè)經(jīng)理李總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評。將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和李總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由李總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題： 這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？ 你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？ 這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？ 當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到李總提出的問題不妥當。 事實上，李總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神，第三個問題是能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由李總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。 接下來我花了 10分鐘的時間從三個方面重新為李總設計了以下問題： 管理能力方面： A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？ B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題） 團隊協(xié)作能力方面： A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題） B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況？ 能不能經(jīng)常出差： A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？ B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？ 重新詢問以上問題，李總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。 小組討論 — 很難找到合適人選時的對策 當用人部門提出的資格要求在人才市場很難找到合適人選時，如何處置？經(jīng)過小組討論十分鐘之后，請至少提出二個對策。 謝謝！