【正文】 的職位分析方法 強調職位說明書的動態(tài)管理 提倡來彌補職位說明書的不足 應對挑戰(zhàn)的方法 精品 資 料網 從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進行分析： （一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內容本身的確定性、可重復性為其研究的前提。職位說明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內容加以規(guī)范化、標準化的描述。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標是尋找工作之間的內在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標與職責之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。但是，隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強調這一點，而是允許，甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內容應該包含于職位說明書中，什么樣的工作內容不應該包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。同時，對職責的明確界定，是否會進一步加深任職者的視野固化，是否會抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn)。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 精品 資 料網 （ 3）團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此，在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。 （二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息。因此，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源 從上司權力向顧客權力，從上級協(xié)調向同級協(xié)調的轉移，使得傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 精品 資 料網 二 、 如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 在前面 ， 我們已經談到了知識經濟時代 ， 由于工作本身的變化 ， 知識工作的興起 ， 使得職位分析在新的環(huán)境下面臨著巨大的挑戰(zhàn) 。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專家開始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說明書 ” 等一系列新的觀點 。 那么 ， 在知識經濟時代 ， 我們真的就不需要職位分析了嗎 ？ 在今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)中 ， 為了與知識經濟接軌 ， 真的要拋棄職位說明書嗎 ？ 對于這種觀點 ， 我們不能認同 。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進行管理咨詢的經驗來看 ， 中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書 ， 恰恰相反 ，而是要扎扎實實的做好職位分析這一基礎性的管理工作 ， 為管理的規(guī)范化提供支持 。 其理由如下： （ 一 ） 職位說明書仍然具有適用性 任何職位的內在結構都可以歸結為三個層次 （ 見下圖 ） ， 即目標 、 職責與任務 。 這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系 。 因此 ， 所謂工作內容的穩(wěn)定性與不確定性 ， 可以從這三個層次的穩(wěn)定性與不確定來進行度量 。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結構，研究了傳統(tǒng)職位、知識型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結果如圖 34。 圖 33：職位內在結構的三個層次 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 目標 職責 任務 精品 資 料網 從上述分析，我們可以看出，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多數(shù)職位，還是可以通過職位分析來抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其工作內容，從而形成標準化 /規(guī)范化的職位說明書。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國企業(yè)對職位分析的需求具體包括以下幾個方面（參見圖 35）。 職責重疊，權限不明： 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等的現(xiàn)象屢見不鮮， ? 人人負責、人人無責 ? ，從而嚴重抑制了組織與工作效率的提升，同時也為 ? 機構臃腫，人浮于事 ? 提供了土壤。 職業(yè)化管理隊伍噩待建立：中國企業(yè)大多缺乏一支高素質的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實職位的比較 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識工作 現(xiàn)實的 職位 三個層次都是穩(wěn)定的 、 標準化的 ， 規(guī)定了工作的目標， 同時還規(guī)定了完成這一目標的手段 、 步驟與方法 。 三個層次都將變得模糊 ， 都將具有不確定性與不穩(wěn)定性 ， 從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間 。 介于上述兩者之間 。 職位的目標是穩(wěn)定不變的 ， 工作任務則是隨著工作情景 、 人員風格的差異而存在著很大的靈活性 。 而對于工作職責這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響 。 分層分類的職位說明書 精品 資 料網 三 、 如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) （ 一 ） 建立分層分類的職位說明書 在前面我們已經談到 ， 不同層級 、 不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異 ， 穩(wěn)定性較差 ， 而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn) 。 因此 ， 需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書 （ 具體見圖 36） 。 圖 35：中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 化的管理隊伍 ， 無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng) 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識 。 而職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用 。 職位 分析 職業(yè)化管理隊伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術平臺：大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。而形成這樣的困境的根源并非缺乏對人力資源的需求與重視，而是在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。而在這些技術與工具中，首當其沖的就是以職位分析為基礎的人力資源管理平臺。 精品 資 料網 圖 36：分層分類的職位說明書的特點與要求 （二） 建立交叉互動式的職位分析方法 由于個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作的轉變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內外部客戶信息。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎的、交叉互動式的職位分析方法，即在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時，還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目標與職責，從而幫助組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時，也有利于組織在產品、服務與管理模式上的創(chuàng)新與改進。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位類別 職位特點 對職位說明書的要求 創(chuàng)新要求高、 工作方式難以固定 ?采用更加寬泛的職責描述； ?更加強調職責界定的成果導向； ?更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素 。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴格 、 準確的職責描述； ?既要注重職責界定中的成果導向 ， 也要注重職責界定中的過程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責任心 、 業(yè)務知識、 專業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 生產操作工人 基本不需要創(chuàng)新 ， 強調職位的標準化與操作一致性 ?同時注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定； ?包括完成工作所采用的工具 、 設備與技術； ?任職資格需要將心理能力與身體能力相結合 研發(fā)與高層管理職位 精品 資 料網 （ 三 ） 建立適應團隊工作的職位分析方法 由于知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式 ，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內在要求 ， 并為團隊績效的提升提供支持 。 因此 ， 基于團隊的職位分析必須實現(xiàn)以下幾種轉變 （ 見表 31） 。 （ 四 ） 強調職位說明書的動態(tài)管理 前面我們已經提到了對于職位分析的動態(tài)管理原則 。 而在知識經濟初露端倪的時代 ， 在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強調對職位說明書的動態(tài)管理就顯得尤為重要了 。 對職位說明書的動態(tài)管理 ， 其核心在于根據(jù)內外部條件的變化 ， 及時地對職位說明書進行更新 。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ ） 來彌補職位說明書的不足 。 職位說明書對職位要求的規(guī)范化 ， 并非解決所有組織與管理問題的靈丹妙藥 。 現(xiàn)代管理學已經證明 ， 員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內的績效與成果 ， 同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值 ， 比如向同事提供無償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動維護組織的形象與聲譽等 。這些行為就構成了員工的組織公民行為 ， 它是對職位說明書內在不足的良好補充與潤滑 。 表 31： 基于團隊的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 團隊工作分析法 具體含義 用角色分析來代替職位分析 在團隊中往往并不強調對成員之間的職責進行明確界定 ， 而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調 、 互助與信息共享 。 因此在團隊中 ， 寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求 。 用角色間分析來代替角色內分析 團隊績效依賴于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性 。 而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關系來實現(xiàn) 。 用團隊素質結構分析來代替職位任職資格分析 對于團隊而言 ， 單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質要求所取代 ， 即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補性與協(xié)調性的素質結構 。 精品 資 料網 第 4章 構建目標導向的職位分析系統(tǒng) 精品 資 料網 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎性工具，具有極其廣泛的應用空間。但是，并非任何一種職位分析技術、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。因此，要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標，并以此目標為基礎來構建整個職位分析系統(tǒng)。這種方法即為 ? 以目標為導向的職位分析方法 ? 。其具體的構建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中 ， 我們不僅要考慮職位分析目標與職位分析方法之間的關系 ， 同時 ， 還要考慮企業(yè)現(xiàn)實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約 。 比如 ， 雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國缺乏實證性的驗證 ， 往往并不能在中國企業(yè)中加以運用 。 目 標 導 向 第 四 章 圖 41：以目標為導向的職位分析系統(tǒng) 職位分析的目標 所需收集的信息