【正文】 式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預期競爭對手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式漸進式的戰(zhàn)略發(fā)展設計戰(zhàn)略和以實現(xiàn)戰(zhàn)略自然發(fā)生戰(zhàn)略機會性戰(zhàn)略強加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系制定戰(zhàn)略完成目標執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估 ,監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢 ,實施矯正調(diào)整措施任務 1 任務 2 任務 3 任務 4 任務 5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革 /改善在必要時進行變革 /改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或 4 戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進藍圖 —— 公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力。Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命戰(zhàn)略展望——公司的一幅前進藍圖 ——公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力去向何方？進入何處？如何組合業(yè)務？需要何種能力？確立組織目的、明確組織形象業(yè)務使命為客戶提供什么？（當前的 未來的）業(yè)務組合的調(diào)整條件與形式Mission_2建立目標體系將戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命轉化為具體的業(yè)績目標，形成 可測量的標準 。目標體系的建立需要所有管理者的參與。SUBLowerTarget團隊運作業(yè)績標準 （先長期后短期）財務業(yè)績標準： 收益增長率、 ROI、 EVA、 MVA、股利增長率、股票價格、現(xiàn)金流、資信等級戰(zhàn)略業(yè)績的標準： 市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務、技術能力、競爭優(yōu)勢、企業(yè)聲譽 —— 目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺Mission_3制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 ——組織最優(yōu)先的管理任務業(yè)務模式 執(zhí)行途徑將行動變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致、相互兼容的運作模式預先性戰(zhàn)略和反應性（適應性）戰(zhàn)略有目的的行動和壓力的反應針對環(huán)境變化的適應性反應規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略 企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多樣化經(jīng)營聯(lián)合多樣化經(jīng)營垂直多樣化經(jīng)營集中于單一產(chǎn)品或服務的增長水平和多樣化經(jīng)營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向一體化合資企業(yè)多階段性什德合資企業(yè)買回形式合資企業(yè)前向一體化合資企業(yè)受回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場戰(zhàn)略由選擇地緊縮戰(zhàn)略控制市場戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略組合同時性戰(zhàn)略組合企業(yè)滿意他過去的績效并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標每年預期的績效水平以大約相同的百分比增長企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務為客戶服務Mission_3制定戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略制定和企業(yè)家精神戰(zhàn)略制定從根本上來說是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動 ——創(chuàng)造性、冒險精神、發(fā)現(xiàn)的眼光、對顧客的洞察力、承擔風險的興趣卓越的戰(zhàn)略制定是 “ 由內(nèi)而外 ” 產(chǎn)生的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進戰(zhàn)略是動態(tài)的，一點一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、行為式（ Nokia）Mission_4執(zhí)行和實施建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織制定預算、資源分配形成政策和運作程序鼓勵員工、引導行為營造氛圍 ——企業(yè)文化 工作環(huán)境建立信息流通體系 ——戰(zhàn)略傳播制度化……在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的“ 運作方式 ” 與 “ 戰(zhàn)略成功的必要條件” 間建立強大的 “ 協(xié)調(diào)性 ”Mission_5監(jiān)測 修正戰(zhàn)略展望、目標體系、戰(zhàn)略制定和實施途徑從來是沒有終點和起點可言的；評價業(yè)績、監(jiān)測周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過程中不可缺少的要素。戰(zhàn)略是一個過程，并非是一個事件戰(zhàn)略管理的五項任務之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項任務分割開的藩籬。1. 任務中的交叉和相互影響2. 管理者的戰(zhàn)略職責是不可分離的3. 制定和執(zhí)行時間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化4. 共同努力的結果才能使戰(zhàn)略逐步完善案例討論瀛海威 —— 大霧中領跑瀛海威 —— 大霧中領跑中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時間 —— 1996年地點 —— 中關村“中國人離信息高速公路有多遠？ ——向北 1500米 ”，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕。——1996“信息公路的導航員 ” —— 2023瀛海威的股權結構 發(fā)展計劃總股本擴充為 8000萬股，其中興發(fā)集團和北京信托投資公司占 60%，中國通信建設總公司 600萬股（ %），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占26%，無形資產(chǎn) 1360萬元加其他股權，股值 2120萬元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 1997年 1月與微軟結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，同年 2月開通全國大網(wǎng)，三個月內(nèi)開設 8個中心城市分站，線上用戶收入110萬元，公司宣布在未來 3年內(nèi)投資總額達到 5個億，節(jié)點建設超過 60個。 問題出現(xiàn) —— ！ ！1997年推出的 《 網(wǎng)絡中國 》 失敗。網(wǎng)上延安 ?網(wǎng)上西安 ?網(wǎng)絡中國1997年 169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動，全國入網(wǎng)價格大調(diào)整，瀛海威 9月的收入下降到 30萬元，用戶只剩 6萬人。 股權變化 —— 分歧發(fā)生1998年的股權結構（興發(fā) 8430萬元，占 75%）瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由 2/3以上的董事決定）瀛海威洗牌開始1998年 6月總裁張樹新被迫辭職11月 15名高級管理人員集體辭職2023年 CNNIC的調(diào)查，瀛海威只列131位，位列前 10的輝煌不再 情景重現(xiàn) 瀛海威提供的服務是會員收費制離職部門經(jīng)理： “為炒作新聞熱點，不考慮市場規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。一個項目提出來，沒人認真研究市場，做市場預測，不去探究其市場推廣的可能性。 ”瀛海威員工： “我們知道 2023年以后我們會掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應該做什么？ ” 情景重現(xiàn)張樹新計算出瀛海威 1997年網(wǎng)上游戲利潤 1000萬元，要求員工 3個月拿出 10個高水準游戲軟件，花了 8個月時間開發(fā)當時在國際上都非常超前的 “網(wǎng)上交費系統(tǒng) ”。瀛海威直到 1997年 10月才改變與TCP/IP不同的通信規(guī)程，理由是 “公司花了大量財力、人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄 ”，而在此之前，用戶不能使用 NETSCAPE和IE兩種瀏覽器訪問瀛海威的網(wǎng)站。情景重現(xiàn)瀛海威很多高層管理人員認為：瀛海威最初一年的市場培養(yǎng)、戰(zhàn)略宣傳是正確的，否則需求無法轉化成為市場。但 1996年年底開始，中國Inter市場發(fā)生變化，公司沒有進行相應的戰(zhàn)略調(diào)整，還是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣傳，網(wǎng)站的技術結構、服務內(nèi)容卻沒有實質(zhì)性的調(diào)整，以致在應該得到回報的時期卻給了后來者以追趕的機會。 案例總結工業(yè)時代的管理模式 的沖突“只要你發(fā)明一個更好的捕鼠器，你的家將門庭若市。 ”—— 富蘭克林（網(wǎng)絡）行業(yè)的成長歷史，就是從一個錯誤走向另一個錯誤的歷史，唯一能縮短錯誤之間距離的，只有企業(yè)的失敗 領先者最大的危險是它似乎比客戶更 “知道 ”市場應該是什么樣子的企業(yè)不是要高傲地創(chuàng)造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。 討論問題1. 根據(jù) P10頁 “ 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式 ” ，結合某一個企業(yè)的實例，具體解釋 “ 七個經(jīng)營戰(zhàn)略模式 ” 中的一個或幾個。（不少于 1500字）2. 請結合你自己所在的企業(yè)或熟悉的企業(yè)，介紹或評價其公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（不少于 500字）3. 公司戰(zhàn)略是由決策層、經(jīng)營層還是由中介機構制定的，他們在戰(zhàn)略制定中的作用如何？（請準備分組討論、正反辯論）4. 結合本單元提出一個供討論的問題（問題背景、問題提出、需要討論的地方、有那些啟發(fā)或參考）