【正文】 必須明確招聘崗位的職責(zé)和對人員的要求，然后再對應(yīng)聘人員深入考察，衡量誰是最合適的人選。在招聘中，最適合才是最好。 該中心向 G公司介紹了 “ 管理人員招聘甄選系統(tǒng) ” 。最終， G公司決定引入該系統(tǒng)解決這一難題。 評價過程是這樣：首先對崗位需求進行分析，并根據(jù)崗位需求確定了技術(shù)方案、實施方案和結(jié)構(gòu)化面試的試題。 測試是在一個周日進行的。上午對四名應(yīng)聘人員進行了 “ 企業(yè)管理能力傾向測驗 ” 、 “ 管理者組織行為動機測驗 ” 、 “ 管理者行為風(fēng)格測驗 ” 和 “ 管理者職業(yè)興趣測驗 ” 。這四項測驗一共進行了 3個小時。下午對他們進行了結(jié)構(gòu)化面試，每人面試時間為 40分鐘。 案例 招聘營銷副總經(jīng)理 測試結(jié)束后，立即對結(jié)果進行了分析。專家們發(fā)現(xiàn)， 4名應(yīng)聘人員中，有兩人雖說是原公司的銷售冠軍，也承擔(dān)過管理工作，但綜合各方面測試結(jié)果來看，作為營銷副總經(jīng)理并不能勝任。另外兩人與崗位需求匹配較好，都可以錄用。這兩人的工作風(fēng)格和自我發(fā)展需要不盡相同。如果錄用，必須以不同的方式來使用、激勵和授權(quán)。究競選擇哪一個，需要 G公司根據(jù)自身需要與狀況進行最后的判斷。 兩天以后，評價中心向 G公司提交了評價報告及錄用建議。在評價結(jié)果遞交 G公司的第二天， G公司便確定了管銷副總的人選，三天后，他使正式走馬上任了。 對于引入 “ 系統(tǒng) ” 的作用，直接負責(zé)招聘工作的陳先生說： “ 評價報告明確提供了是否錄用的建議，并舉出了令人信服的理由，特別是提供了在今后工作中應(yīng)如何對他們進行使用、培養(yǎng)、管理的參考意見，對我們有很大的幫助。 ” G公司的總經(jīng)理徐先生談到： “ 我們得到了希望得到的東西，它為招聘工作完滿地畫上了句號。測試之后公司內(nèi)部的意見基本統(tǒng)一了，花這個錢，我們認為值得。 ” 討論題 請歸納本案例，設(shè)計本案例的面試方案。 案例 微軟的招聘 美國微軟公司從最初的兩個人發(fā)展到現(xiàn)在的 3萬多人，并一躍成為世界巨富，這是與比爾 蓋茨高超的聘人用人制度分不開的。 比爾 蓋茨經(jīng)常講，他的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才。今天，招聘到真正有才華的管理和創(chuàng)新人才變得越來越重要。在《財富》雜志最受贊賞的公司排名榜上，微軟公司吸引、培訓(xùn)和留住有才華的雇員的能力最高。 在當(dāng)今這個盛行 “ 跳槽 ” 的時代，為什么微軟能夠 “ 生產(chǎn) ” 數(shù)以千計的百萬富翁，而且這些富翁還對微軟忠心耿耿 ?原因就是微軟建立了一套網(wǎng)羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機制，建立 了一種 “ 寧缺毋濫，人盡其才 ” 的選人用人模式。 案例 微軟的招聘 一、不惜代價 根據(jù)微軟的統(tǒng)計，公司每年接到來自全世界各地的求職申請達 12萬份左右。面對如此眾多的求職者，比爾．蓋茨并不滿足，他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。為了找到那些人，微軟公司主要是依靠現(xiàn)有雇員的推薦。因此，微軟的雇員當(dāng)中，有近 40％是內(nèi)部推薦來的。在國外的經(jīng)營機構(gòu)中，微軟盡量雇用外國人，而不是主要采取外派人員的辦法。 現(xiàn)在微軟公司有 220多名專職招聘的人員，他們每年要訪問 130多所大學(xué)，舉行 7400多次面談，而這一切僅僅是為了招聘 2023名新雇員。 微軟公司的執(zhí)行副總裁兼首席業(yè)務(wù)官鮑勃 赫博爾德說： “ 招聘是微軟的拿手好戲。我們尋求對通過軟件改善人們生活充滿激情的精明人，不管他們在哪里。 ” 不論世界上哪個角落有他滿意的人才，比爾 蓋茨都不惜代價地將其弄到微軟公司。他安排的很多面試，不像在 “ 考 ” 人家，倒像在 “ 求 ” 人家。用微軟研究院副院長杰克 馬利斯的話說，這叫做 “ 推銷式面試 ” ?？脊賯儭?求 ” 人家的時候，往往表現(xiàn)得十分興奮，其 “ 求 ” 人的方式也常常出人預(yù)料。 案例 微軟的招聘 在西方記者撰寫的一本書中，記載著這樣一件事情：硅谷的兩位計算機奇才 —— 吉姆 格雷和戈登 貝爾，在微軟千方百計的說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾 蓋茨說，這好辦。于是就在硅谷為他們建立了一個研究院。 有個現(xiàn)代 “ 童話 ” 很能說明微軟的人才觀 —— 地球?qū)⒁獨?，上帝對比爾說： “ 因為你是首富，所以我允許你離開地球到另一個星球去生活，但你只能帶走一樣?xùn)|西，那是什么？ ” 比爾說： “ 我將帶走我的公司里最優(yōu)秀的 20個人 !” 微軟公司的人力資源觀是三個字母 “ ADK39?！?A吸引最好的人；D發(fā)展最好的人； K保留最好的人。比爾說： “ 只要他真是我們需要的人，要什么給什么。 ” 問：微軟招聘人才有哪些特點？ 案例 微軟的招聘 二、試題怪異 面試的目的，在于檢驗應(yīng)試者書本知識之外的能力。一些到微軟進行過面試的人說，學(xué)過的書本知識全都用不上。面試時，采取的是 “ 一對一 ” 的考官輪流會見的方式。因為微軟文化講究公平和對等，所以不讓一個應(yīng)試者同時面對一大堆考官。然而，如果沒有過五關(guān)斬六將的能力，根本就過不了這一道又一道的選人關(guān)。一般說來，你見到的考官越多，考你的時間越長，你的希望也就越大。 當(dāng)然，面試的過程中，并不全是單向的問與答，應(yīng)試者還可以有足夠的時間向考官提問。大多數(shù)應(yīng)試者都會利用這個機會更多地了解微軟。如果你問了 “ 我來了以后干什么 ” 或 “ 我將來的發(fā)展怎么樣 ” 一類的問題，考官也會非常認真地予以回答。這在微軟的文化上屬于 — 種平等的默契，沒有人因為是后來者而受到別人的歧視。 主考官分別是某個方面的專家，每個人都有一套問題，考題通常并不經(jīng)過集體商量，但有 4個問題是考官們共同關(guān)心的：是否足夠聰明 ?是否有創(chuàng)新的激情 ?是否有團隊精神 ?專業(yè)基礎(chǔ)怎么樣 ? 案例 微軟的招聘 微軟認為，大學(xué)考試成績并不是衡量一個人的最重要的標準，一個人的大學(xué)考試成績只要沒有差到 “ 平均線 ” 以下，就有資格走進微軟進行面試。大學(xué)時分數(shù)第一，而在微軟通不過面試的大有人在。學(xué)校導(dǎo)師極力推薦的學(xué)生，不一定能被微軟按受；導(dǎo)師竭力說 “ 不 ”的學(xué)生，也不一定會被微軟拒絕。比爾 蓋茨說： “ 我更愿意雇傭有潛質(zhì)的人，而不是那些有經(jīng)驗的人，因為從長遠來看，潛質(zhì)更有價值。 ” 微軟的筆試更是特別。微軟在復(fù)旦大學(xué)的招聘試卷，第一道題竟是：“ 給你兩個 8，兩個 3，只用加減乘除和括號運算，如何得出 25？ ” 再看其它題目，也都 “ 稀奇古怪 ” ，有的是判斷時鐘打點所需的時間，有的是判斷一個人所戴帽子的顏色 …… 不僅和計算機亳不搭界，而且沒有一點科技含量。用微軟全球技術(shù)中心總經(jīng)理唐駿博士的話說：“ 小學(xué)三年級水平的人就可以做。 ” 案例 微軟的招聘 微軟全球技術(shù)中心總經(jīng)理助理表示： ” 我們的目的是選人，而不是難倒學(xué)生。這些題目雖然和計算機沒有什么直接關(guān)系，但考察的是一個人的邏輯能力，這對于編程非常重要。 ” 據(jù)悉，從參加筆試的千名應(yīng)聘者中脫穎而出的 200多人，還將接受多達 7輪的面試，時間從晚上 6點鐘持續(xù)到 11點。這不僅是智力上的較量，也是對體力的嚴峻考驗。唐駿總經(jīng)理說： “ 能夠進入我們公司的人，身體素質(zhì)都很好。 ” 問： 微軟的面試為什么不讓一個應(yīng)試者同時面對一大堆考官？ 微軟的考官有哪些共同關(guān)心的問題？ 比爾 蓋茨看中那種類型的人？ 微軟的筆試有什么特別之處？ 案例 微軟的招聘 三、注重情商 在招聘人才時，微軟還注重人才的情商因素，即除了考慮人才的專業(yè)背景外，還要考查其心理和情感因素，其中包括：應(yīng)變能力、適應(yīng)能力、再學(xué)習(xí)能力、競爭能力、承受壓力的能力等。 通常，面試時的考官由招聘經(jīng)理、人事經(jīng)理和應(yīng)聘者所報部門的經(jīng)理及員工等 56人組成。他們均要經(jīng)過專門的招聘訓(xùn)練，以保證人才選擇的客觀性。 面試的問題有可能是： “ 你認為自己在過去的工作中哪件事最值得驕傲 ?” 或者是 “ 你來微軟的目的是什么， ” 等等。微軟公司認為，對這些問題的回答會表現(xiàn)出應(yīng)聘者的心理特征和思維模式。兩個學(xué)歷背景非常相似的人，往往會因其性格和心理特點不同而在工作中表現(xiàn)得截然不同。 微軟公司要在激烈的市場競爭中站住腳，必須不斷超越自己，超越競爭對手，所以微軟非常重視人才的心理素質(zhì)。在微軟，優(yōu)秀人才的標準是不僅要有很高的專業(yè)技能，還要能承受巨大的工作壓力，并勇于接受新的知識，不斷創(chuàng)新。 案例 微軟的招聘 四、低薪高股 微軟公司對員工的業(yè)績考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每個財政年度之初，經(jīng)理會和員工總結(jié)上年度的工作得失，找出需要改進的地方，定出新 — 年的目標。目標以表格形式列出。過半年時間，經(jīng)理拿出這張表和員工的實際工作對照，做一次年中評價。年底時，經(jīng)理和員工共同進行衡量，最后得出這個員工的工作表現(xiàn)等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數(shù)量。 另外，在制定工作目標時，員工也可以提出自己的要求，比如為實現(xiàn)目標希望公司給予參加培訓(xùn)的機會等。這種雙向溝通的形式，體現(xiàn)了微軟尊重員工，發(fā)揮員工主動性的理念。 微軟是第一家用股票期權(quán)獎勵普通員工的企業(yè)。微軟員工可以擁有公司的股份，并可享受 15％的優(yōu)惠，高級專業(yè)人員還可享受更大幅度的優(yōu)惠。微軟還給任職滿一年的正式員工一定的股票買賣特權(quán)。 微軟員工的主要經(jīng)濟來源并非薪水，股票升值是他們主要的收益補償。微軟故意把員工薪水壓得比競爭對手低，而員工擁有股票的比率卻比其他任何上市公司都要高。這種將員工的個人利益同企業(yè)的效益、管理和員工自身的努力等因素結(jié)合起來的做法，具有明顯的激勵功效。 案例分析： 機器制造廠的人事決策 (招聘 ) 某廠是一家大型的機器制造廠，全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的： 廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。 還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實這些人都有了不同看法。 人事科長認為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。 廠長認為：全部向社會公開招聘。 副廠長認為：向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。工會主席認為；兩名干部可以公開招聘。幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)方案。這樣共有了四個方案。 [問題 ] 如果你是決策者，你認為哪個方案較好 ?為什么 ? 如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測評 ?