【正文】 必須明確招聘崗位的職責(zé)和對(duì)人員的要求，然后再對(duì)應(yīng)聘人員深入考察，衡量誰(shuí)是最合適的人選。在招聘中，最適合才是最好。 該中心向 G公司介紹了 “ 管理人員招聘甄選系統(tǒng) ” 。最終， G公司決定引入該系統(tǒng)解決這一難題。 評(píng)價(jià)過(guò)程是這樣：首先對(duì)崗位需求進(jìn)行分析，并根據(jù)崗位需求確定了技術(shù)方案、實(shí)施方案和結(jié)構(gòu)化面試的試題。 測(cè)試是在一個(gè)周日進(jìn)行的。上午對(duì)四名應(yīng)聘人員進(jìn)行了 “ 企業(yè)管理能力傾向測(cè)驗(yàn) ” 、 “ 管理者組織行為動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn) ” 、 “ 管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn) ” 和 “ 管理者職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn) ” 。這四項(xiàng)測(cè)驗(yàn)一共進(jìn)行了 3個(gè)小時(shí)。下午對(duì)他們進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化面試，每人面試時(shí)間為 40分鐘。 案例 招聘營(yíng)銷副總經(jīng)理 測(cè)試結(jié)束后，立即對(duì)結(jié)果進(jìn)行了分析。專家們發(fā)現(xiàn)， 4名應(yīng)聘人員中，有兩人雖說(shuō)是原公司的銷售冠軍，也承擔(dān)過(guò)管理工作，但綜合各方面測(cè)試結(jié)果來(lái)看，作為營(yíng)銷副總經(jīng)理并不能勝任。另外兩人與崗位需求匹配較好，都可以錄用。這兩人的工作風(fēng)格和自我發(fā)展需要不盡相同。如果錄用，必須以不同的方式來(lái)使用、激勵(lì)和授權(quán)。究競(jìng)選擇哪一個(gè)，需要 G公司根據(jù)自身需要與狀況進(jìn)行最后的判斷。 兩天以后，評(píng)價(jià)中心向 G公司提交了評(píng)價(jià)報(bào)告及錄用建議。在評(píng)價(jià)結(jié)果遞交 G公司的第二天， G公司便確定了管銷副總的人選，三天后，他使正式走馬上任了。 對(duì)于引入 “ 系統(tǒng) ” 的作用，直接負(fù)責(zé)招聘工作的陳先生說(shuō)： “ 評(píng)價(jià)報(bào)告明確提供了是否錄用的建議，并舉出了令人信服的理由，特別是提供了在今后工作中應(yīng)如何對(duì)他們進(jìn)行使用、培養(yǎng)、管理的參考意見(jiàn)，對(duì)我們有很大的幫助。 ” G公司的總經(jīng)理徐先生談到： “ 我們得到了希望得到的東西，它為招聘工作完滿地畫上了句號(hào)。測(cè)試之后公司內(nèi)部的意見(jiàn)基本統(tǒng)一了，花這個(gè)錢，我們認(rèn)為值得。 ” 討論題 請(qǐng)歸納本案例，設(shè)計(jì)本案例的面試方案。 案例 微軟的招聘 美國(guó)微軟公司從最初的兩個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的 3萬(wàn)多人，并一躍成為世界巨富，這是與比爾 蓋茨高超的聘人用人制度分不開(kāi)的。 比爾 蓋茨經(jīng)常講，他的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才。今天，招聘到真正有才華的管理和創(chuàng)新人才變得越來(lái)越重要。在《財(cái)富》雜志最受贊賞的公司排名榜上，微軟公司吸引、培訓(xùn)和留住有才華的雇員的能力最高。 在當(dāng)今這個(gè)盛行 “ 跳槽 ” 的時(shí)代，為什么微軟能夠 “ 生產(chǎn) ” 數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁，而且這些富翁還對(duì)微軟忠心耿耿 ?原因就是微軟建立了一套網(wǎng)羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機(jī)制，建立 了一種 “ 寧缺毋濫，人盡其才 ” 的選人用人模式。 案例 微軟的招聘 一、不惜代價(jià) 根據(jù)微軟的統(tǒng)計(jì)，公司每年接到來(lái)自全世界各地的求職申請(qǐng)達(dá) 12萬(wàn)份左右。面對(duì)如此眾多的求職者，比爾．蓋茨并不滿足，他認(rèn)為許多令人滿意的人才沒(méi)有注意到微軟，因而會(huì)使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。為了找到那些人，微軟公司主要是依靠現(xiàn)有雇員的推薦。因此，微軟的雇員當(dāng)中，有近 40％是內(nèi)部推薦來(lái)的。在國(guó)外的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)中，微軟盡量雇用外國(guó)人，而不是主要采取外派人員的辦法。 現(xiàn)在微軟公司有 220多名專職招聘的人員，他們每年要訪問(wèn) 130多所大學(xué)，舉行 7400多次面談，而這一切僅僅是為了招聘 2023名新雇員。 微軟公司的執(zhí)行副總裁兼首席業(yè)務(wù)官鮑勃 赫博爾德說(shuō)： “ 招聘是微軟的拿手好戲。我們尋求對(duì)通過(guò)軟件改善人們生活充滿激情的精明人，不管他們?cè)谀睦铩?” 不論世界上哪個(gè)角落有他滿意的人才，比爾 蓋茨都不惜代價(jià)地將其弄到微軟公司。他安排的很多面試，不像在 “ 考 ” 人家，倒像在 “ 求 ” 人家。用微軟研究院副院長(zhǎng)杰克 馬利斯的話說(shuō)，這叫做 “ 推銷式面試 ” 。考官們“ 求 ” 人家的時(shí)候，往往表現(xiàn)得十分興奮，其 “ 求 ” 人的方式也常常出人預(yù)料。 案例 微軟的招聘 在西方記者撰寫的一本書中，記載著這樣一件事情：硅谷的兩位計(jì)算機(jī)奇才 —— 吉姆 格雷和戈登 貝爾，在微軟千方百計(jì)的說(shuō)服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾 蓋茨說(shuō)，這好辦。于是就在硅谷為他們建立了一個(gè)研究院。 有個(gè)現(xiàn)代 “ 童話 ” 很能說(shuō)明微軟的人才觀 —— 地球?qū)⒁獨(dú)?，上帝?duì)比爾說(shuō)： “ 因?yàn)槟闶鞘赘唬晕以试S你離開(kāi)地球到另一個(gè)星球去生活，但你只能帶走一樣?xùn)|西，那是什么？ ” 比爾說(shuō)： “ 我將帶走我的公司里最優(yōu)秀的 20個(gè)人 !” 微軟公司的人力資源觀是三個(gè)字母 “ ADK39?！?A吸引最好的人；D發(fā)展最好的人； K保留最好的人。比爾說(shuō)： “ 只要他真是我們需要的人，要什么給什么。 ” 問(wèn)：微軟招聘人才有哪些特點(diǎn)？ 案例 微軟的招聘 二、試題怪異 面試的目的，在于檢驗(yàn)應(yīng)試者書本知識(shí)之外的能力。一些到微軟進(jìn)行過(guò)面試的人說(shuō)，學(xué)過(guò)的書本知識(shí)全都用不上。面試時(shí)，采取的是 “ 一對(duì)一 ” 的考官輪流會(huì)見(jiàn)的方式。因?yàn)槲④浳幕v究公平和對(duì)等，所以不讓一個(gè)應(yīng)試者同時(shí)面對(duì)一大堆考官。然而，如果沒(méi)有過(guò)五關(guān)斬六將的能力，根本就過(guò)不了這一道又一道的選人關(guān)。一般說(shuō)來(lái)，你見(jiàn)到的考官越多，考你的時(shí)間越長(zhǎng)，你的希望也就越大。 當(dāng)然，面試的過(guò)程中，并不全是單向的問(wèn)與答，應(yīng)試者還可以有足夠的時(shí)間向考官提問(wèn)。大多數(shù)應(yīng)試者都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)更多地了解微軟。如果你問(wèn)了 “ 我來(lái)了以后干什么 ” 或 “ 我將來(lái)的發(fā)展怎么樣 ” 一類的問(wèn)題，考官也會(huì)非常認(rèn)真地予以回答。這在微軟的文化上屬于 — 種平等的默契，沒(méi)有人因?yàn)槭呛髞?lái)者而受到別人的歧視。 主考官分別是某個(gè)方面的專家，每個(gè)人都有一套問(wèn)題，考題通常并不經(jīng)過(guò)集體商量，但有 4個(gè)問(wèn)題是考官們共同關(guān)心的：是否足夠聰明 ?是否有創(chuàng)新的激情 ?是否有團(tuán)隊(duì)精神 ?專業(yè)基礎(chǔ)怎么樣 ? 案例 微軟的招聘 微軟認(rèn)為，大學(xué)考試成績(jī)并不是衡量一個(gè)人的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人的大學(xué)考試成績(jī)只要沒(méi)有差到 “ 平均線 ” 以下，就有資格走進(jìn)微軟進(jìn)行面試。大學(xué)時(shí)分?jǐn)?shù)第一，而在微軟通不過(guò)面試的大有人在。學(xué)校導(dǎo)師極力推薦的學(xué)生，不一定能被微軟按受；導(dǎo)師竭力說(shuō) “ 不 ”的學(xué)生，也不一定會(huì)被微軟拒絕。比爾 蓋茨說(shuō)： “ 我更愿意雇傭有潛質(zhì)的人，而不是那些有經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，潛質(zhì)更有價(jià)值。 ” 微軟的筆試更是特別。微軟在復(fù)旦大學(xué)的招聘試卷，第一道題竟是：“ 給你兩個(gè) 8，兩個(gè) 3，只用加減乘除和括號(hào)運(yùn)算，如何得出 25？ ” 再看其它題目，也都 “ 稀奇古怪 ” ，有的是判斷時(shí)鐘打點(diǎn)所需的時(shí)間，有的是判斷一個(gè)人所戴帽子的顏色 …… 不僅和計(jì)算機(jī)亳不搭界，而且沒(méi)有一點(diǎn)科技含量。用微軟全球技術(shù)中心總經(jīng)理唐駿博士的話說(shuō)：“ 小學(xué)三年級(jí)水平的人就可以做。 ” 案例 微軟的招聘 微軟全球技術(shù)中心總經(jīng)理助理表示： ” 我們的目的是選人，而不是難倒學(xué)生。這些題目雖然和計(jì)算機(jī)沒(méi)有什么直接關(guān)系，但考察的是一個(gè)人的邏輯能力，這對(duì)于編程非常重要。 ” 據(jù)悉，從參加筆試的千名應(yīng)聘者中脫穎而出的 200多人，還將接受多達(dá) 7輪的面試，時(shí)間從晚上 6點(diǎn)鐘持續(xù)到 11點(diǎn)。這不僅是智力上的較量，也是對(duì)體力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。唐駿總經(jīng)理說(shuō)： “ 能夠進(jìn)入我們公司的人，身體素質(zhì)都很好。 ” 問(wèn)： 微軟的面試為什么不讓一個(gè)應(yīng)試者同時(shí)面對(duì)一大堆考官？ 微軟的考官有哪些共同關(guān)心的問(wèn)題？ 比爾 蓋茨看中那種類型的人？ 微軟的筆試有什么特別之處？ 案例 微軟的招聘 三、注重情商 在招聘人才時(shí)，微軟還注重人才的情商因素，即除了考慮人才的專業(yè)背景外，還要考查其心理和情感因素，其中包括：應(yīng)變能力、適應(yīng)能力、再學(xué)習(xí)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、承受壓力的能力等。 通常，面試時(shí)的考官由招聘經(jīng)理、人事經(jīng)理和應(yīng)聘者所報(bào)部門的經(jīng)理及員工等 56人組成。他們均要經(jīng)過(guò)專門的招聘訓(xùn)練，以保證人才選擇的客觀性。 面試的問(wèn)題有可能是： “ 你認(rèn)為自己在過(guò)去的工作中哪件事最值得驕傲 ?” 或者是 “ 你來(lái)微軟的目的是什么， ” 等等。微軟公司認(rèn)為，對(duì)這些問(wèn)題的回答會(huì)表現(xiàn)出應(yīng)聘者的心理特征和思維模式。兩個(gè)學(xué)歷背景非常相似的人，往往會(huì)因其性格和心理特點(diǎn)不同而在工作中表現(xiàn)得截然不同。 微軟公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳，必須不斷超越自己，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以微軟非常重視人才的心理素質(zhì)。在微軟，優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)是不僅要有很高的專業(yè)技能，還要能承受巨大的工作壓力，并勇于接受新的知識(shí)，不斷創(chuàng)新。 案例 微軟的招聘 四、低薪高股 微軟公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每個(gè)財(cái)政年度之初，經(jīng)理會(huì)和員工總結(jié)上年度的工作得失，找出需要改進(jìn)的地方，定出新 — 年的目標(biāo)。目標(biāo)以表格形式列出。過(guò)半年時(shí)間，經(jīng)理拿出這張表和員工的實(shí)際工作對(duì)照，做一次年中評(píng)價(jià)。年底時(shí)，經(jīng)理和員工共同進(jìn)行衡量，最后得出這個(gè)員工的工作表現(xiàn)等級(jí)，依此來(lái)決定員工的年度獎(jiǎng)金和配股數(shù)量。 另外，在制定工作目標(biāo)時(shí)，員工也可以提出自己的要求，比如為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)希望公司給予參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。這種雙向溝通的形式，體現(xiàn)了微軟尊重員工，發(fā)揮員工主動(dòng)性的理念。 微軟是第一家用股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟員工可以擁有公司的股份，并可享受 15％的優(yōu)惠，高級(jí)專業(yè)人員還可享受更大幅度的優(yōu)惠。微軟還給任職滿一年的正式員工一定的股票買賣特權(quán)。 微軟員工的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源并非薪水，股票升值是他們主要的收益補(bǔ)償。微軟故意把員工薪水壓得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，而員工擁有股票的比率卻比其他任何上市公司都要高。這種將員工的個(gè)人利益同企業(yè)的效益、管理和員工自身的努力等因素結(jié)合起來(lái)的做法，具有明顯的激勵(lì)功效。 案例分析： 機(jī)器制造廠的人事決策 (招聘 ) 某廠是一家大型的機(jī)器制造廠，全廠員工有一萬(wàn)人左右。最近有幾件事在廠部開(kāi)會(huì)討論時(shí)出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的： 廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來(lái)的銷售科長(zhǎng)已退休，兩位副科長(zhǎng)顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長(zhǎng)。同時(shí)，為樹(shù)立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。 還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實(shí)這些人都有了不同看法。 人事科長(zhǎng)認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。 廠長(zhǎng)認(rèn)為：全部向社會(huì)公開(kāi)招聘。 副廠長(zhǎng)認(rèn)為：向社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部公開(kāi)招聘。工會(huì)主席認(rèn)為；兩名干部可以公開(kāi)招聘。幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)方案。這樣共有了四個(gè)方案。 [問(wèn)題 ] 如果你是決策者，你認(rèn)為哪個(gè)方案較好 ?為什么 ? 如果決定公開(kāi)招聘，你將怎樣組織選拔測(cè)評(píng) ?