【正文】 需假以時(shí)日688930 20 10 0 10 20單位：萬(wàn)元天力特種管公司正安塑料建材公司億瑪電能儀表公司長(zhǎng)城高壓電子公司長(zhǎng)城工貿(mào)公司長(zhǎng)城農(nóng)業(yè)科技公司匯融投資公司長(zhǎng)華科技公司太陽(yáng)能公司（尚未注冊(cè)）q 長(zhǎng)城電工高層領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)早就清楚地意識(shí)到，僅在原 “四廠一所 ”基礎(chǔ)上很難提高股份公司的整體經(jīng)營(yíng)效益，因此，上市之后即圍繞高科技領(lǐng)域陸續(xù)投資設(shè)立了上述十四家控股子公司，其戰(zhàn)略目標(biāo)是在五到十年內(nèi)使之達(dá)到與長(zhǎng)城電工現(xiàn)主業(yè)并駕齊驅(qū)。從目前實(shí)際經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)看，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將是任重而道遠(yuǎn)長(zhǎng)城電工新設(shè)控股子公司 2023年 1－ 9月經(jīng)營(yíng)收益情況微利虧損69股份公司整體經(jīng)營(yíng)控制問(wèn)題的 “二元悖論 ”q 無(wú)論其歷史成因如何，首先都需要將長(zhǎng)城電工股份公司整體上作為一個(gè) “企業(yè) ”來(lái)認(rèn)識(shí)，更需要從 “企業(yè)經(jīng)營(yíng) ”的角度來(lái)衡量其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)q 在長(zhǎng)城電工股份公司的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，一方面，股份公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)需要通過(guò)各子公司的直接效益來(lái)體現(xiàn)，因此總部必須對(duì)子公司給予資金支持，另一方面，總部與子公司（特指 “四廠一所 ”）之間又沒(méi)有形成真正的利益統(tǒng)一體，亦即各子公司本身并不將自己的經(jīng)營(yíng)利益與 “股份公司 ”緊密聯(lián)系在一起，這樣便形成 “二元悖論 ”：各子公司理由充分地要求和使用總部資金，而股份公司資金投放越多總部運(yùn)作反而越吃力，所有投資回報(bào)都只能反映在合并報(bào)表的帳面上，好看不好用總部對(duì)子公司投資 子公司不上繳利潤(rùn)既要考慮投放能力又要考慮橫向平衡總部資金投放兩難境地惡性循環(huán)持續(xù)投放？子公司自生自滅，或?qū)煞莨菊w經(jīng)營(yíng)意識(shí)更趨淡漠?dāng)嗔鳎?0q 由于長(zhǎng)城電工系捆綁上市的原因， “四廠一所 ”依然維持原有的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，基本未進(jìn)行深度的資源整合，更沒(méi)有從根本上實(shí)現(xiàn) 1＋ 12的聯(lián)合協(xié)同效應(yīng)。在長(zhǎng)城電工運(yùn)營(yíng)體系中，公司總部目前主要行使著原來(lái)行業(yè)系統(tǒng)延續(xù)過(guò)來(lái)的行政管理功能，尚未對(duì)股份公司旗下資源的優(yōu)化配置形成完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃q 股份公司投向全資子公司的技改項(xiàng)目和新上項(xiàng)目資金，基本都在各個(gè)子公司內(nèi)部進(jìn)行周轉(zhuǎn)，由于種種原因，投資利潤(rùn)未能直接反映到股份公司總部。股份公司總部的資金來(lái)源主要是資本市場(chǎng)的募集資金，而在未來(lái)三年內(nèi)長(zhǎng)城電工很可能再難從資本市場(chǎng)獲得新的資金，在無(wú)法獲得投資收益或?qū)崿F(xiàn)上繳利潤(rùn)的情況下，總部最終就會(huì)導(dǎo)致資金枯竭，也會(huì)失去投資中心和決策中心的地位 q 隨著公司現(xiàn)金資源的日益短缺，從戰(zhàn)略角度而言長(zhǎng)城電工需要解決以下困惑，以避免公司失去可持續(xù)發(fā)展能力167。 如何有效體現(xiàn)股份公司本部功能167。 如何真正發(fā)揮股份公司整體優(yōu)勢(shì)167。 如何避免總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑167。 如何解決 “三分開(kāi) ”的需要與現(xiàn)實(shí)167。 如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的國(guó)際合作71長(zhǎng)城電工在企業(yè)文化整合過(guò)程中存在沖突，對(duì)強(qiáng)化股份公司的企業(yè)管理和建立高效的經(jīng)營(yíng)管理模式不利q 長(zhǎng)城電工的五家全資子公司都是歷史悠久的老牌國(guó)有企業(yè)，大部分早已在行業(yè)內(nèi)聲名卓著，各自都有其不同特色的思想認(rèn)識(shí)和企業(yè)文化基礎(chǔ)蘭電廠企業(yè)文化 ①長(zhǎng)開(kāi)廠企業(yè)文化 ⑤長(zhǎng)控廠企業(yè)文化 ③天傳所企業(yè)文化 ④213廠企業(yè)文化 ② 長(zhǎng)城電工股份公司企業(yè)文化？72q 長(zhǎng)城電工集團(tuán)以獨(dú)家發(fā)起人身份將 “ 四廠一所 ” 資產(chǎn)作為股本投入到長(zhǎng)城電工股份公司之后，股份公司已經(jīng)是享有完整法人財(cái)產(chǎn)的獨(dú)立法人實(shí)體， “ 四廠一所 ” 成為股份公司的全資子公司，兩者之間是所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，但各子公司對(duì)這一概念的認(rèn)識(shí)和理解還比較淡漠q 股份公司總部是整體上代表長(zhǎng)城電工股份公司的決策中心、管理中心、投資中心，子公司只是股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元和實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)的運(yùn)作實(shí)體。而實(shí)際上，各子公司上市前后都是在依其慣性持續(xù)經(jīng)營(yíng)，與上市前相比主要是報(bào)告的對(duì)象、領(lǐng)導(dǎo)的主體和被領(lǐng)導(dǎo)的方式等發(fā)生了一些變化q 顯然，作為一個(gè)整體，長(zhǎng)城電工股份公司只有在有效整合各子公司思想認(rèn)識(shí)和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，建立起屬于 “ 長(zhǎng)城電工 ” 的企業(yè)文化，才有可能真正建立股份公司范疇內(nèi)的集團(tuán)型企業(yè)管理模式，而這一整合過(guò)程必定存在、事實(shí)上也已經(jīng)存在不可避免的沖突，是長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新中必須正視的一個(gè)重要問(wèn)題73 第一節(jié) 南洋林德第二階段咨詢研究重點(diǎn) 第二節(jié) 南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新研究途徑74q 南洋林德此次與長(zhǎng)城電工合作的主要任務(wù)之一就是，深入研究分析長(zhǎng)城電工現(xiàn)行公司管理體系所存在的問(wèn)題，通過(guò)專業(yè)咨詢手段的應(yīng)用，提出長(zhǎng)城電工進(jìn)行管理模式創(chuàng)新的具體方案，為使公司總部真正成為投資控股型企業(yè)實(shí)體而建立新的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制 q 綜合本報(bào)告第二章與第三章的分析，南洋林德認(rèn)為，長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)和有效途徑是，在母子公司制下真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工股份公司本部的企業(yè)化運(yùn)作q 為此，項(xiàng)目組下一步將結(jié)合盡職調(diào)查與對(duì)長(zhǎng)城電工的現(xiàn)狀管理咨詢?cè)\斷情況，繼續(xù)研究完成 《長(zhǎng)城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢報(bào)告》，并依據(jù)在本報(bào)告形成過(guò)程中已經(jīng)確定的研究思路，提供三個(gè)不同層面的解決方案167。 激進(jìn)型：更偏重于企業(yè)運(yùn)作的直接需要，管理模式的設(shè)計(jì)盡可能一步到位167。 穩(wěn)健型：更注重考慮長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新變革過(guò)程中的實(shí)際承受能力167。 保守型：不全面觸動(dòng)長(zhǎng)城電工整體架構(gòu)，更偏重于股份公司現(xiàn)狀管理的功能完善與運(yùn)作水平提升長(zhǎng)城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新的突破方向：從根本上實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工在母子制公司形式下的企業(yè)化運(yùn)作75長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新方案選擇與實(shí)作q 南洋林德項(xiàng)目組將對(duì)上述長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新方案進(jìn)行全面分析，按照前述 “盡快著手、分期推進(jìn)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)棄結(jié)合 ”的指導(dǎo)思想，選擇三個(gè)解決方案其中之一，推薦長(zhǎng)城電工采納實(shí)施q 項(xiàng)目組將針對(duì)所推薦的解決方案，完整地提供四個(gè)方面研究成果167。 方案的基本思路167。 方案的實(shí)施條件167。 方案的具體內(nèi)容167。 方案的預(yù)期效果q 圍繞所推薦的解決方案，第二階段咨詢工作將進(jìn)一步展開(kāi)研究以下各個(gè)專題167。 長(zhǎng)城電工法人治理結(jié)構(gòu)之改善及如何實(shí)事求是地逐步實(shí)現(xiàn) “三分開(kāi) ”167。 長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功能布局167。 長(zhǎng)城電工母公司核心部門職能和運(yùn)作流程167。 長(zhǎng)城電工對(duì)全資子公司和控股子公司相應(yīng)的管理調(diào)整167。 長(zhǎng)城電工的觀念和文化創(chuàng)新76q 通過(guò)管理模式創(chuàng)新研究，擬為長(zhǎng)城電工 的企業(yè)管理整體提升準(zhǔn)備條件，最終達(dá)到167。 逐漸消除系統(tǒng)內(nèi)交叉任職的現(xiàn)象167。 明確理順 “ 四廠一所 ” 的資產(chǎn)關(guān)系167。 真正規(guī)范長(zhǎng)城電工法人治理結(jié)構(gòu)167。 實(shí)施適合長(zhǎng)城電工的母子公司制q 管理創(chuàng)新研究的另一目的是，在中國(guó)已經(jīng)成功加入 WTO之后，長(zhǎng)城電工如何集聚力量面向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及如何通過(guò)國(guó)際性合作的實(shí)現(xiàn)，使長(zhǎng)城電工能夠融入全球電工電器行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，并在其中占據(jù)一席之地。因此，南洋林德項(xiàng)目組第二階段咨詢研究的另一任務(wù)，即是按合作協(xié)議的要求，完成《長(zhǎng)城電工吸引戰(zhàn)略性合作合資伙伴的專門研究報(bào)告》，該報(bào)告將主要包括三個(gè)方面內(nèi)容167。 長(zhǎng)城電工在國(guó)際電工電器行業(yè)的合作和拓展機(jī)會(huì)167。 國(guó)際電工電器行業(yè)巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的可能途徑與方式167。 長(zhǎng)城電工有效實(shí)現(xiàn)國(guó)際合作需要構(gòu)筑的基礎(chǔ)條件77 第一節(jié) 南洋林德第二階段咨詢研究重點(diǎn) 第二節(jié) 南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新研究途徑78 q 擬在下列國(guó)家范圍，選擇若干對(duì)長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新有參考價(jià)值的企業(yè)為背景，進(jìn)行母子制公司管理的共性與個(gè)性專門研究167。 美國(guó)跨國(guó)企業(yè)一般管理模式167。 日本的母子制集團(tuán)公司管理167。 德國(guó)的母子制集團(tuán)公司管理167。 韓國(guó)的母子制集團(tuán)公司管理167。 香港的母子制集團(tuán)公司管理167。 臺(tái)灣的母子制集團(tuán)公司管理核心內(nèi)容一：國(guó)際母子制公司管理的典型案例研究79 q 擬從國(guó)內(nèi)實(shí)行母子公司管理體制的集團(tuán)型企業(yè)中，選擇若干對(duì)長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新有借鑒意義的企業(yè)進(jìn)行共性與個(gè)性的專門研究167。 上海儀電集團(tuán)167。 上海電器集團(tuán)167。 青島海信集團(tuán)167。 江蘇春蘭集團(tuán)167。 徐州徐工集團(tuán)核心內(nèi)容二：國(guó)內(nèi)母子制公司管理的典型案例研究80q 長(zhǎng)城電工企業(yè)外部環(huán)境分析167。 地域167。 政策167。 行業(yè)167。 競(jìng)爭(zhēng)q 長(zhǎng)城電工企業(yè)微觀條件分析167。 經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)167。 產(chǎn)品優(yōu)劣167。 人力資源167。 資金儲(chǔ)備現(xiàn)實(shí)環(huán)境q 變革阻力分析167。 思想觀念認(rèn)識(shí)167。 利益重新分配167。 國(guó)企機(jī)制制約167。 歷史遺留問(wèn)題q 變革風(fēng)險(xiǎn)分析167。 暴露深層次體制弊端167。 觸發(fā)局部矛盾167。 短期運(yùn)作成本增加167。 “ 由亂而治 ” 的痛苦變革阻力與風(fēng)險(xiǎn)核心內(nèi)容三：長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和變革阻力與風(fēng)險(xiǎn)研究81建議長(zhǎng)城電工進(jìn)一步研究和解決的企業(yè)管理課題 課題一 長(zhǎng)城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究 課題二 長(zhǎng)城電工本部人力資源管理提升 課題三 長(zhǎng)城電工各子公司經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新附 件82q 長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀情況研究q 長(zhǎng)城電工的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究167。 必要性167。 基礎(chǔ)條件167。 研究方法167。 研究目標(biāo)? 今后一定時(shí)期內(nèi)長(zhǎng)城電工擬做什么？? 今后一定時(shí)期內(nèi)長(zhǎng)城電工能做什么？? 今后一定時(shí)期內(nèi)長(zhǎng)城電工怎么去做？課題一 長(zhǎng)城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究83q 適應(yīng)于新母子制公司管理模式下的長(zhǎng)城電工本部人力資源管理167。 人力資源的內(nèi)部診斷系統(tǒng)167。 人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)167。 人力資源的招聘選拔與錄用系統(tǒng)167。 人力資源的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)167。 人力資源的薪酬福利與激勵(lì)系統(tǒng)167。 人力資源的教育與培訓(xùn)系統(tǒng)167。 人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)系統(tǒng)課題二 長(zhǎng)城電工本部人力資源管理提升84q 根據(jù)目前長(zhǎng)城電工各類子公司（特別是 “四廠一所 ”全資子公司）實(shí)際運(yùn)作情況，及各企業(yè)良性發(fā)展的具體需求，有針對(duì)性地對(duì)相關(guān)子公司進(jìn)行以下專項(xiàng)研究167。 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究167。 系統(tǒng)內(nèi)的產(chǎn)品整合營(yíng)銷167。 公司綜合運(yùn)營(yíng)成本控制167。 經(jīng)營(yíng)層與員工持股設(shè)計(jì)167。 人力資源管理績(jī)效評(píng)估課題三 長(zhǎng)城電工各子公司經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新85補(bǔ) 記 研究和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題其本身并不是目的，而是解決問(wèn)題的必要前提。 本報(bào)告名曰 “現(xiàn)狀管理診斷 ”，主題自然是盡量從咨詢公司的專業(yè)角度研究和發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)城電工股份公司在企業(yè)管理工作中存在的問(wèn)題。但是需要表明：第一，項(xiàng)目組不是試圖不加選擇地對(duì)長(zhǎng)城電工整體經(jīng)營(yíng)管理作無(wú)謂的議論或評(píng)論，而是希望從長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的特定需求出發(fā)，針對(duì)性比較明確地研究長(zhǎng)城電工的管理 “短板 ”；第二，本報(bào)告只是提出問(wèn)題，暫時(shí)并不涉及解決方案，且除非專業(yè)分析需要，否則亦不會(huì)對(duì)產(chǎn)生這些問(wèn)題的可能原因做不必要的陳述或推理。 86致 謝 南洋林德并 “ 長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新 ” 項(xiàng)目組 全體成員，對(duì)長(zhǎng)城電工相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)、特 別是長(zhǎng)城電工項(xiàng)目支持小組在南洋林德第一 階段咨詢工作中提供的全方位支持與配合表 示最誠(chéng)摯的謝意！87