【正文】 得利潤q 從 “四廠一所 ”財務(wù)報表可以清楚地看出，在長城電工各子公司自身經(jīng)營過程中，非入組部分的生產(chǎn)費用、管理費用大多仍然計入入組部分的成本費，這顯然是 “三分開 ”形分實不分所致，同時也是 “四廠一所 ”流動資金持續(xù)短缺、總部資金日益捉襟見肘的重要原因之一股份公司實際剩下的帳面利潤非入組部分消耗的利潤從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：要實現(xiàn)對新設(shè)控股子公司的戰(zhàn)略性投資之投資收益尚需假以時日8930 20 10 0 10 20單位：萬元天力特種管公司正安塑料建材公司億瑪電能儀表公司長城高壓電子公司長城工貿(mào)公司長城農(nóng)業(yè)科技公司匯融投資公司長華科技公司太陽能公司（尚未注冊）q 長城電工高層領(lǐng)導其實早就清楚地意識到，僅在原 “四廠一所 ”基礎(chǔ)上很難提高股份公司的整體經(jīng)營效益，因此，上市之后即圍繞高科技領(lǐng)域陸續(xù)投資設(shè)立了上述十四家控股子公司，其戰(zhàn)略目標是在五到十年內(nèi)使之達到與長城電工現(xiàn)主業(yè)并駕齊驅(qū)。從目前實際經(jīng)營趨勢看，這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)將是任重而道遠長城電工新設(shè)控股子公司 2023年 1－ 9月經(jīng)營收益情況微利虧損從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：股份公司整體經(jīng)營控制問題的 “二元悖論 ”q 無論其歷史成因如何，首先都必須將長城電工股份公司整體上作為一個 “企業(yè) ”來認識，更必須從 “企業(yè)經(jīng)營 ”的角度來衡量其經(jīng)營業(yè)績q 在長城電工股份公司的實際運作過程中，一方面，股份公司的經(jīng)營利潤需要通過各子公司的直接效益來體現(xiàn)，因此總部必須對子公司給予資金支持，另一方面，總部與子公司（特指 “四廠一所 ”）之間又沒有形成真正的利益統(tǒng)一體，亦即各子公司本身并不將自己的經(jīng)營利益與 “股份公司 ”緊密聯(lián)系在一起，這樣便形成 “二元悖論 ”：各子公司理直氣壯地要求和使用總部資金，股份公司資金投放越多總部運作反而越吃力，所有投資回報都只能反映在合并報表的帳面上，能看不能用總部對子公司投資 子公司不上繳利潤既要考慮投放能力又要考慮橫向平衡總部資金投放兩難境地惡性循環(huán)持續(xù)投放？子公司自生自滅，或?qū)煞莨菊w經(jīng)營意識更趨淡漠斷流？從現(xiàn)代企業(yè)制度反觀長城電工經(jīng)營：最高經(jīng)營決策機構(gòu)成員組合缺陷q 作為企業(yè)經(jīng)營運作體系的最高決策機構(gòu)，長城電工董事會成員的背景和知識結(jié)構(gòu)均嫌單一， 從董事長到各位董事都來自于長城機械集團（或原省機械廳）及系統(tǒng)內(nèi)各下屬企業(yè)，且技術(shù)專家居多q 長城電工董事會的另一特點是交叉任職和多重任職，不容易發(fā)揮董事會對股份公司整體經(jīng)營應有的決策管理功能。長城電工董事會中有 兩人兼任控股股東的董事長和副董事長，六人次在股份公司全資子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)中擔任要職，還有兼任控股子公司董事長的五人次同時是作為股份公司經(jīng)理層成員董事會成員專業(yè)知識結(jié)構(gòu)90%10%長城電工集團長城電器集團機械系統(tǒng)下屬公司工科（技術(shù)）專業(yè)管理專業(yè)董事會成員背景50%20%30% 第三章 長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié) 從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié) 長城電工組織架構(gòu)功能與運作分析第三節(jié) 長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析第四節(jié) 長城電工的思想觀念與企業(yè)文化長城電工總部與子公司（ “ 四廠一所 ” ）之間存在嚴重的思想觀念分歧，已經(jīng)形成對股份公司現(xiàn)狀管理的直接阻滯q 本報告已多次指出，長城電工股份公司是國企捆綁上市的典型個案。五家子公司（即 “ 四廠一所 ” ）入組前一直接受省機械集團管理，而入組后成立的股份公司總部不僅依然與機械集團在一起辦公，且總部管理人員基本均從機械集團系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)派，各子公司在相當程度上還是將股份公司總部視作過去行業(yè)內(nèi)行政管理功能另一種形式的延續(xù)，而總部企業(yè)化運作的不到位又在某種意義上支持了這種歧義，其直接后果之一就是造成股份公司總部與子公司兩個層面的思想觀念分歧q 分歧之一：長城電工集團以獨家發(fā)起人身份將 “ 四廠一所 ” 資產(chǎn)作為股本投入到長城電工股份公司之后，股份公司已經(jīng)是享有完整法人財產(chǎn)的獨立法人實體， “四廠一所 ” 成為股份公司的全資子公司，兩者之間是所有者和經(jīng)營者的關(guān)系。實際上，各子公司基本都沒有建立這一概念，明顯是 “ 諸侯自大，各據(jù)一方 ”q 分歧之二：總部是整體上代表長城電工股份公司的決策中心、管理中心、投資中心，子公司只是股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營單元和實現(xiàn)投資回報的運作實體。而實際上，各子公司上市前后都是在依其慣性持續(xù)經(jīng)營，在子公司的思想觀念中，總部是有關(guān)部門為捆綁上市強加給他們的 “ 婆婆 ” ，與上市前相比不過是報告的對象、領(lǐng)導的主體和被領(lǐng)導的方式等發(fā)生了的變化，而且資金來源相對更充實長城電工在企業(yè)文化整合過程中存在沖突，對強化股份公司的企業(yè)管理和建立高效的經(jīng)營管理模式不利q 長城電工的五家全資子公司都是歷史悠久的老牌國有企業(yè)，大部分早已在行業(yè)內(nèi)聲名卓著，各自都有其不同特色的企業(yè)文化基礎(chǔ)蘭電廠企業(yè)文化 ①長開廠企業(yè)文化 ⑤長控廠企業(yè)文化 ③天傳所企業(yè)文化 ④213廠企業(yè)文化 ② 長城電工股份公司企業(yè)文化？q 很顯然，作為一個整體，長城電工股份公司只有在有效整合各子公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，建立起屬于 “ 長城電工 ” 的企業(yè)文化，才有可能真正建立股份公司范疇內(nèi)的集團型企業(yè)管理模式，而這一整合過程必定存在、事實上也已經(jīng)存在沖突，是長城電工管理創(chuàng)新中必須正視的一個重要問題 第一節(jié) 南洋林德第二階段咨詢研究重點 第二節(jié) 南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章 長城電工管理創(chuàng)新研究途徑q 南洋林德此次與長城電工合作第一階段的主要任務(wù)之一就是，深入研究分析長城電工現(xiàn)行母子公司管理體系所存在的問題，通過專業(yè)咨詢手段的應用，提出長城電工進行管理模式創(chuàng)新的具體方案，為使公司總部真正成為投資控股型企業(yè)實體而建立新的經(jīng)營管理機制 q 綜合本報告第二章與第三章的分析，南洋林德認為，長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實和有效途徑是，在母子公司制下真正實現(xiàn)長城電工股份公司本部的企業(yè)化運作q 為此，項目組下一步將結(jié)合盡職調(diào)查與對長城電工的現(xiàn)狀管理咨詢診斷情況，繼續(xù)研究完成 《長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢報告》，并依據(jù)在本報告形成過程中已經(jīng)確定的研究思路，提供三個不同層面的解決方案167。 激進型：更偏重于企業(yè)運作的直接需要，管理模式的設(shè)計盡可能一步到位167。 穩(wěn)健型：更注重考慮長城電工實現(xiàn)創(chuàng)新變革過程中的實際承受能力167。 保守型：不全面觸動長城電工整體架構(gòu)，更偏重于股份公司現(xiàn)狀管理的功能完善與運作水平提升長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新的突破方向：從根本上實現(xiàn)長城電工在母子制公司形式下的企業(yè)化運作長城電工管理創(chuàng)新方案選擇與實作q 南洋林德項目組將對上述長城電工管理創(chuàng)新方案進行全面分析，按照 “盡快著手、分期推進、重點突破、揚棄結(jié)合 ”的指導思想，選擇三個解決方案其中之一，推薦長城電工采納實施q 項目組將針對所推薦的解決方案，完整地提供四個方面研究成果167。 方案的基本思路167。 方案的實施條件167。 方案的具體內(nèi)容167。 方案的預期效果q 圍繞所推薦的解決方案，第二階段咨詢工作將進一步展開研究以下各個專題167。 長城電工法人治理結(jié)構(gòu)之改善及如何實事求是地逐步實現(xiàn) “三分開 ”167。 長城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功能布局167。 長城電工母公司核心部門職能和運作流程167。 長城電工對全資子公司和控股子公司相應的管理調(diào)整167。 長城電工的觀念和文化創(chuàng)新q 通過管理模式創(chuàng)新研究，擬為長城電工 的企業(yè)整體提升準備條件，最終達到167。 逐漸消除系統(tǒng)內(nèi)交叉任職的現(xiàn)象167。 明確理順 “ 四廠一所 ” 的資產(chǎn)關(guān)系167。 真正規(guī)范長城電工法人治理結(jié)構(gòu)167。 實施適合長城電工的母子公司制q 管理創(chuàng)新研究的另一目的是，在中國已經(jīng)成功加入 WTO之后，長城電工如何集聚力量面向國際市場進行競爭，以及如何通過國際性合作的實現(xiàn)，使長城電工能夠融入全球電工電器行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，并在其中占據(jù)一席之地。因此，南洋林德項目組第二階段咨詢研究的另一任務(wù)，即是按合作協(xié)議的要求，完成《長城電工吸引戰(zhàn)略性合作合資伙伴的專門研究報告》，該報告將主要包括三個方面內(nèi)容167。 長城電工在國際電工電器行業(yè)的合作和拓展機會167。 國際電工電器行業(yè)巨頭進入中國市場的可能途徑與方式167。 長城電工有效實現(xiàn)國際合作需要構(gòu)筑的基礎(chǔ)條件 第一節(jié) 南洋林德第二階段咨詢研究重點 第二節(jié) 南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章 長城電工管理創(chuàng)新研究途徑 q 擬在下列國家范圍，選擇若干對長城電工管理模式創(chuàng)新有參考價值的企業(yè)為背景，進行母子制公司管理的共性與個性專門研究167。 美國跨國企業(yè)一般管理模式167。 日本的母子制集團公司管理167。 德國的母子制集團公司管理167。 韓國的母子制集團公司管理167。 香港的母子制集團公司管理167。 臺灣的母子制集團公司管理核心內(nèi)容一：國際母子制公司管理的典型案例研究 q 擬從國內(nèi)實行母子公司管理體制的集團型企業(yè)中，選擇若干對長城電工管理模式創(chuàng)新有借鑒意義的企業(yè)進行共性與個性的專門研究167。 上海儀電集團167。 上海電器集團167。 青島海信集團167。 江蘇春蘭集團167。 徐州徐工集團核心內(nèi)容二：國內(nèi)母子制公司管理的典型案例研究q 長城電工企業(yè)外部環(huán)境分析167。 地域167。 政策167。 行業(yè)167。 競爭q 長城電工企業(yè)微觀條件分析167。 經(jīng)營基礎(chǔ)167。 產(chǎn)品優(yōu)劣167。 人力資源167。 資金儲備現(xiàn)實環(huán)境q 變革阻力分析167。 思想觀念認識167。 利益重新分配167。 國企機制制約167。 歷史遺留問題q 變革風險分析167。 暴露深層次體制弊端167。 觸發(fā)局部矛盾167。 短期運作成本增加167。 “ 由亂而治 ” 的痛苦變革阻力與風險核心內(nèi)容三：長城電工管理創(chuàng)新的現(xiàn)實環(huán)境和變革阻力與風險研究建議長城電工進一步研究和解決的企業(yè)管理課題 課題一 長城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究 課題二 長城電工本部人力資源管理提升 課題三 長城電工各子公司經(jīng)營管理創(chuàng)新附 件q 長城電工戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀情況研究q 長城電工的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究167。 必要性167。 基礎(chǔ)條件167。 研究方法167。 研究目標? 今后一定時期內(nèi)長城電工擬做什么？? 今后一定時期內(nèi)長城電工能做什么？? 今后一定時期內(nèi)長城電工怎么去做？課題一 長城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究q 適應于新母子制公司管理模式下的長城電工本部人力資源管理167。 人力資源的內(nèi)部診斷系統(tǒng)167。 人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)167。 人力資源的招聘選拔與錄用系統(tǒng)167。 人力資源的績效評估系統(tǒng)167。 人力資源的薪酬福利與激勵系統(tǒng)167。 人力資源的教育與培訓系統(tǒng)167。 人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)課題二 長城電工本部人力資源管理提升q 根據(jù)目前長城電工各類子公司（特別是 “四廠一所 ”全資子公司）實際運作情況，及各企業(yè)良性發(fā)展的具體需求，有針對性地對相關(guān)子公司進行以下專項研究167。 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究167。 系統(tǒng)內(nèi)的產(chǎn)品整合營銷167。 公司綜合運營成本控制167。 經(jīng)營層與員工持股設(shè)計167。 人力資源管理績效評估課題三 長城電工各子公司經(jīng)營管理創(chuàng)新補 記 研究和發(fā)現(xiàn)問題其本身并不是目的，而是解決問題的必要前提。 本報告名曰 “現(xiàn)狀管理診斷 ”，主題自然是盡量從咨詢公司的專業(yè)角度研究和發(fā)現(xiàn)長城電工股份公司在企業(yè)管理工作中存在的問題。但是需要表明：第一，項目組不是試圖不加選擇地對長城電工整體經(jīng)營管理作無謂的議論或評論，而是希望從長城電工管理創(chuàng)新的特定需求出發(fā)，針對性非常明確地研究長城電工的管理 “短板 ”；第二，本報告只是提出問題，并不涉及解決方案，且除非專業(yè)分析需要，否則亦不會對產(chǎn)生這些問題的可能原因做不必要的陳述或推理。 本報告為征求意見的討論稿，恭請長城電工楊書昌董事長及其它相關(guān)領(lǐng)導對報告內(nèi)容進行認真審議，項目組將充分考慮長城電工的審議意見，對報告進行修改后予以定稿，作為下一階段研究長城電工管理模式創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)性資料之一。致 謝 南洋林德并 “ 長城電工管理模式創(chuàng)新 ” 項目組 全體成員，對長城電工相關(guān)部門和領(lǐng)導、特 別是長城電工項目支持小組在南洋林德第一 階段咨詢工作中提供的全方位支持與配合表 示最誠摯的謝意！