【正文】 HM、 LH、MH和 HH九個區(qū)域，在這九個區(qū)域中有些區(qū)域的風險量是大致相等的。所以，可以將風險量的大小分為如圖 16所示的五個等級。其中： VL— 發(fā)生概率和潛在損失均小 (LL)。 L— 發(fā)生概率為中，但潛在損失為小 (ML)；或發(fā)生概率為小，潛在損失為中 (LM)。 M— 表示發(fā)生概率和潛在損失為中 (MM)；或發(fā)生概率為大，但潛在損失為小 (HL)；或發(fā)生概率為小，但潛在損失為大 (LH)。 H— 表示發(fā)生概率為中，但潛在損失為大 (MH)；或發(fā)生概率為大，但潛在損失為中 (HM)。 VH— 表示發(fā)生概率和潛在損失均為大 (HH)。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 16 風險等級圖 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 建設(shè)工程風險對策決策 1. 風險回避 風險回避是以一定的方式中斷風險源，使其不發(fā)生或者不再發(fā)展，從而避免可能產(chǎn)生的潛在損失。在采用風險回避時，還要注意幾個問題。首先，回避一種風險可能產(chǎn)生另一種新的風險。例如，在地鐵建設(shè)中，采用明挖法施工有支撐失敗、頂板坍塌等風險，而為回避這種風險采用逆作法施工，則可能會產(chǎn)生地下連續(xù)墻失敗等新的風險。其次，回避風險的同時也失去了從風險中獲益的可能性。例如，放棄風險很大的投資項目，也就意味著要想從中獲得豐厚的回報可行性消失。最后，回避風險可能不實際或不可能。例如，要想?yún)⑴c工程進行投標就必然有可能出現(xiàn)投標失敗的情況，要是為了避免出現(xiàn)投標失敗而不去投標，則企業(yè)就無法獲得任何建設(shè)項目。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2. 損失控制 損失控制是一種主動、積極的風險對策。損失控制可分為預(yù)防損失發(fā)生的概率和減少損失的程度兩方面工作。制定損失控制措施往往要消耗費用和時間兩方面的代價。 在采用損失控制這一風險對策時，所制定的損失控制措施應(yīng)當形成一個周密、完整的損失控制計劃系統(tǒng)。就施工階段而言，該計劃一般應(yīng)由預(yù)防計劃、災(zāi)難計劃和應(yīng)急計劃三部分組成。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 1) 預(yù)防計劃 預(yù)防計劃是指為預(yù)防風險損失的發(fā)生而有針對性地制定的各種措施。其主要作用是降低損失發(fā)生的概率，在許多情況下也能在一定程度上降低損失的嚴重性。在損失控制計劃系統(tǒng)中，預(yù)防計劃的內(nèi)容最廣泛，具體措施最多，包括組織措施、管理措施、合同措施和技術(shù)措施等。 2) 災(zāi)難計劃 災(zāi)難計劃是一組事先編排好的、目的明確的工作程序和具體措施，為現(xiàn)場人員提供明確的行為指南，使其在各種嚴重的、惡性的緊急事件發(fā)生后，不至于驚慌失措，也不需要臨時討論研究應(yīng)急措施，可以做到從容不迫、及時、妥善地處理，從而減少人員傷亡以及財產(chǎn)經(jīng)濟損失。災(zāi)難計劃是緊急事件發(fā)生后首先啟用的損失控制措施。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 3) 應(yīng)急計劃 應(yīng)急計劃是在風險損失基本確定后的處理計劃，其宗旨是使因嚴重風險事件而中斷的工程實施過程盡快全面恢復(fù)，并減少進一步的損失，使其影響程度減至最小。 三種損失控制計劃之間的關(guān)系如圖 17所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 17 損失控制計劃之間的關(guān)系 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 3. 風險自留 風險自留就是將風險留給自己承擔。風險自留與其他風險對策的區(qū)別在于，它既不改變工程風險的發(fā)生概率，也不改變工程風險潛在損失的嚴重性。 風險自留包括兩種類型：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是指主動的、有意識的、有計劃的選擇，是風險管理人員在經(jīng)過正確的風險識別和風險評價后作出的風險對策決策。非計劃性風險自留是由于風險管理人員沒有意識到建設(shè)工程某些風險的存在，或者不曾有意識地采取有效措施，以致風險發(fā)生后只好由自己承擔。所以，計劃性風險自留是主動的風險自留，而非計劃風險自留屬于被動的風險自留。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 4. 風險轉(zhuǎn)移 風險轉(zhuǎn)移是建設(shè)工程風險管理中非常重要而且廣泛應(yīng)用的一項對策，可分為非保險轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移兩種形式。 非保險轉(zhuǎn)移也稱為合同轉(zhuǎn)移，是通過簽訂合同的方式將工程風險轉(zhuǎn)移給非保險人的對方當事人的一種風險轉(zhuǎn)移。如某工程在合同條款中規(guī)定，總包單位將較為復(fù)雜、自己難以完成的地基基礎(chǔ)工程分包給專業(yè)的基礎(chǔ)公司；又如，合同當事人的一方要求另一方為其履約行為提供第三方擔保，等等。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 保險轉(zhuǎn)移通常直接稱為保險，對于建設(shè)工程風險來說，則為工程保險，是通過購買保險，建設(shè)工程業(yè)主或承包商作為投保人將本應(yīng)由自己承擔的工程風險轉(zhuǎn)移給保險公司。如企業(yè)為員工購買意外傷害保險，若員工發(fā)生意外傷害，則損失可由保險公司承擔。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 建設(shè)工程風險決策的實施與檢查 建設(shè)工程風險決策的實施，是指依據(jù)制定好的建設(shè)工程風險對策，進行一系列的風險控制的過程。在這個控制過程中，要對各項風險對策的執(zhí)行情況不斷地進行檢查，并評價各項風險對策的執(zhí)行效果。在工程實施條件發(fā)生變化時，要確定是否需要提出不同的風險處理方案。 除此之外，還需檢查是否有被遺漏的工程風險或者發(fā)現(xiàn)新的風險。當一輪風險控制完成后，接著進入新一輪的風險管理過程，直至完成整個工程風險管理的控制目標。建設(shè)工程的風險對策決策過程如圖 18所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 18 風險對策決策過程 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 建設(shè)工程監(jiān)理組織 概述 1. 組織與組織結(jié)構(gòu) 1) 組織 所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達到特定的目標，全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。組織的概念包含三層意思：第一，目標是組織存在的前提；第二，組織內(nèi)部的部門或人員必須要有分工與協(xié)作；第三，實現(xiàn)組織活動和組織目標必須有不同層次的權(quán)利和責任制度。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2) 組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部的構(gòu)成關(guān)系與各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系方式，稱為組織結(jié)構(gòu)。例如，一個項目監(jiān)理機構(gòu)中有總監(jiān)理工程師、監(jiān)理工程師和監(jiān)理員等各種工作崗位。這些崗位都是由不同的人員擔任，他們都有明確的分工，并且通過分工與協(xié)作共同使項目監(jiān)理工作目標實現(xiàn)。這種機構(gòu)的組成與各成員間相互的關(guān)系構(gòu)成了該項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2. 組織設(shè)計 1) 組織設(shè)計的概念 組織設(shè)計就是對組織活動和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程。有效的組織設(shè)計在提高組織活動效能方面起著非常重要的作用。 2) 組織的構(gòu)成要素 組織的構(gòu)成包括管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責四個要素。 管理層次是指一個組織中從最高管理者到最基層的工作人員的分級管理的層次數(shù)量。一般我們將管理層次分為三個層次，即決策層、執(zhí)行層或協(xié)調(diào)層、操作層，這三個層次的人數(shù)多少與權(quán)利大小關(guān)系可以用圖 19表示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 19 管理層次示意圖 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 管理跨度是指一名上級管理人員所直接管理的下級人數(shù)。管理跨度越大，上層管理者需要協(xié)調(diào)的工作量也就越大，管理的難度也就越大。因此，必須合理確定各級管理者的管理跨度，才能使組織高效地運作。 管理部門是組織中內(nèi)部專門從事某個方面工作的機構(gòu)。如質(zhì)量技術(shù)部門、財務(wù)管理部門、后勤保障部門等。管理部門的合理劃分對于能否有效地發(fā)揮組織作用來講十分關(guān)鍵。 管理職能是指關(guān)于組織中各個崗位、部門的工作程序、方法和方針等的規(guī)定。 組織設(shè)計確定各部門的職能，應(yīng)使縱向的領(lǐng)導(dǎo)、檢查和指揮靈活，達到指令傳遞快、信息反饋及時；使橫向各部門相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致；使各個部門有職有責、各司其職。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 3) 組織設(shè)計的原則 組織設(shè)計有以下幾個原則： (1) 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則。集權(quán)與分權(quán)是指權(quán)利是集中還是分散。一個項目監(jiān)理機構(gòu)是采取集權(quán)形式還是分權(quán)形式，要根據(jù)建設(shè)工程的特點、監(jiān)理工作的重要性、總監(jiān)理工程師和專業(yè)監(jiān)理工程師的能力等情況綜合考慮。 (2) 專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則。專業(yè)分工的目的就是提高監(jiān)理專業(yè)化程度和工作效率。而一個建設(shè)工程勢必需要所有人員和部門的相互協(xié)作才能完成。只有處理好分工與協(xié)作的關(guān)系，才能真正實現(xiàn)整個項目的管理工作。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 (3) 管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則。在組織機構(gòu)的設(shè)計過程中，管理跨度與管理層次成反比例關(guān)系。即當人數(shù)一定時，管理跨度越大管理層次就越少；反之，管理跨度越小管理層次就越多。在項目監(jiān)理機構(gòu)的設(shè)計過程中，應(yīng)該根據(jù)具體情況確立管理層次和管理跨度的統(tǒng)一關(guān)系。 (4) 權(quán)責一致的原則。不同的職務(wù)有多大的權(quán)利就應(yīng)該承擔多大的責任；反之，要承擔多大的責任就應(yīng)賦予相應(yīng)的權(quán)利。只有這樣才能充分發(fā)揮各個人員積極性，又能避免濫用權(quán)利或影響工作積極性的情況出現(xiàn)。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 (5) 才職相稱原則。每個人的工作能力、知識閱歷和經(jīng)驗才能是有差別的，只有量才使用才能做到人盡其才，充分發(fā)揮每個人的積極性和創(chuàng)造性，更好地為項目管理服務(wù)。 (6) 經(jīng)濟效益原則。在滿足組織功能的前提下考慮成本，使組織能夠正常運行和持續(xù)發(fā)展，才能符合監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的需要。所以，項目監(jiān)理機構(gòu)的運行必須考慮經(jīng)濟效益。 (7) 動態(tài)彈性原則。組織機構(gòu)確定后一般是穩(wěn)定的，但是建設(shè)工程在實施過程中會有所變化，就需要組織機構(gòu)隨之調(diào)整，以適應(yīng)組織管理的需要。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 建設(shè)工程組織管理基本模式及監(jiān)理委托模式 1. 平行承發(fā)包模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式 1) 平行承發(fā)包模式 所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工以及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)等單位，并分別與各方簽訂合同。各設(shè)計單位、施工單位及材料設(shè)備供應(yīng)單位之間是平行關(guān)系，如圖110所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2) 平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理委托模式 在平行承發(fā)包模式條件下，業(yè)主可以委托一家或多家監(jiān)理企業(yè)為其提供監(jiān)理服務(wù)，如圖 111所示。當業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)時，就要求該監(jiān)理單位有較強的綜合業(yè)務(wù)能力，即能夠勝任設(shè)計監(jiān)理工作也能勝任施工監(jiān)理工作；而委托多家監(jiān)理企業(yè)時，可以選擇相應(yīng)監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)強項委托其提供相應(yīng)監(jiān)理服務(wù)。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 110 平行承發(fā)包模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 111 平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理委托模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2. 設(shè)計或施工總分包模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式 1) 設(shè)計或施工總分包模式 所謂設(shè)計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計總包單位，把施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位作為總包單位，總包單位可以再將其部分任務(wù)分包給其他承包單位，如圖 112所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 112 設(shè)計或施工總分包模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2) 設(shè)計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理委托模式 對于設(shè)計或施工總分包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理單位提供實施階段全過程監(jiān)理服務(wù)，也可以將設(shè)計和施工分別委托監(jiān)理單位，如圖 113所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 113 設(shè)計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理委托模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 3. 項目總承包模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式 1) 項目總承包模式 所謂項目總承包模式也稱交鑰匙工程，是指業(yè)主將工程的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等工作全部發(fā)包給一家承包單位，由其進行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已經(jīng)達到動用條件的工程，如圖 114所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 114 項目總承包模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2) 項目總承包模式條件下的監(jiān)理委托模式 在項目總承包模式條件下，由于業(yè)主和總承包單位簽訂的是總承包合同，業(yè)主應(yīng)委托一家監(jiān)理單位提供監(jiān)理服務(wù)，如圖 115所示。在這種模式條件下，監(jiān)理工作時間跨度大，監(jiān)理人員應(yīng)具備較全面的知識，重點做好合同管理工作。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 115 項目總承包模式條件下的監(jiān)理委托模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 4. 項目總承包管理模式及其相應(yīng)的監(jiān)理委托模式 1) 項目總承包管理模式 所謂項目總承包管理模式，是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實施中進行項目管理，如圖116所示。 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 圖 116 項目總承包管理模式 第 1章 建設(shè)工程監(jiān)理基本理論 2) 項目總承包管理模式下的監(jiān)理委托模式 在項目總承包管理模式下，業(yè)主應(yīng)委托一家監(jiān)理單位提供監(jiān)理服