【導讀】行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知,除了文中特別。機構的學位或證書所使用過的材料。與我一同工作的同志對。模逐步壯大,已成為國內風機、空氣預熱器和煙氣再熱器的知名生產廠家,之一,就是必須高度重視和認真研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。當前豪頓華公司面臨的宏觀環(huán)境比較有利。于豪頓華公司在國內的穩(wěn)健發(fā)展。同時中國加入世貿組織為豪頓華公司提供。而豪頓華公司面對的行業(yè)環(huán)境非常復雜多變。國經濟的快速增長為電力行業(yè)和鋼鐵行業(yè)的發(fā)展帶來了重大機遇。境,并在同期造就了一批現(xiàn)金牛產品。揚長避短,努力提升豪頓華公司的核心競爭力,尋求更大的發(fā)展。保持豪頓華公司在國內行業(yè)先進企業(yè)的。獨資企業(yè),豪頓華公司目前所具備的技術和服務差異化優(yōu)勢將不再明顯。實施“昀佳成本提供者戰(zhàn)略”的目的,是為了以較低的成本實現(xiàn)優(yōu)質的產品,如果豪頓華公司能夠在“昀佳成本提供者戰(zhàn)略”實施上取得成果,包括如何對豪頓華公司的有形資源和無形資源的進行優(yōu)化整合;如何

　　

【正文】 集中程度、用戶購買本行業(yè)產品的標準化程度及其在用戶成本中所占的比重、 用戶轉向購買其它行業(yè)產品的轉變費用、用戶的盈利能力、用戶后向一體化的 可能性以及用戶掌握的信息等因素。 同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間競爭 同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭取決于競爭者的多少及力量的對比、市場增長 率、固定費用和存儲費用、產品特色與用戶的轉變費用 ,進出壁壘等因素。 供應者的討價還價能力 供應者對本行業(yè)的競爭壓力 表現(xiàn)在要求提高原材料或其它供應品的價格 , 減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等 。供應者對本行業(yè)的壓力趨勢就是 提高其討價還價的能力 ,從行業(yè)中牟取更多的利潤。 通過以上五種基本競爭力量的分析 ,可以了解本行業(yè)的基本狀況 ,從中辨 認出本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、優(yōu)勢與劣勢 ,從而確定本企業(yè)在各種競爭力 量中的基本態(tài)度及基本對策。影響這五種基本競爭力量的各種因素是動態(tài)的 , 企業(yè)可以通過一定的戰(zhàn)略行動來影響這些力量的大小和強弱 ,從而改善所處的 行業(yè)環(huán)境。由此可見 ,分析行業(yè)競爭環(huán)境是制訂企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎。 企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論 波特在分析行業(yè)競爭力量的基礎上還提出了企業(yè)競爭策略的基本選擇方 案。波特認為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要就是競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略基本上就是三種策略 : 成本領先策略、差異化策略和集中一點的策略。 成本領先策略 成本領先策略也就是低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的概念是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖 掘所具有的資源優(yōu)勢 ,在行業(yè)內保持整體成本領先的地位 ,從而在行業(yè)中獲得 競爭優(yōu)勢。 要實現(xiàn)成本領先有多種途徑。企業(yè)可以通過擴大生產或擴大分銷渠道 ,實 現(xiàn)規(guī)模經濟 ,從而獲得成本優(yōu)勢 。企業(yè)也可以通過提高現(xiàn)有生產設備的利用率 來降 低成本 。企業(yè)還可以改進產品的設計從而削減成本 。除了利用技術的、設 備的和產品的因素和手段外 ,企業(yè)通過改進管理制度 ,提高管理水平 ,同樣也 15 可以挖掘降低成本的潛力。對于我國大多數(shù)企業(yè)而言實施低成本策略的潛力還 是相當大的。充分挖掘降低成本的潛力 ,利用低成本策略擠占市場仍然是企業(yè) 在制訂發(fā)展戰(zhàn)略中需要著重研究的一種重要策略。 但是 ,成本領先的策略也不是唯一的 ,總是合理的策略。科技的迅猛發(fā)展 往往會帶來技術、工藝和產品的更新?lián)Q代的發(fā)展。新技術可能會造成原來具有 成本領先優(yōu)勢的企業(yè)在一夜之間就全部喪失 ,被淘汰出 局。同時 ,成本領先的 策略很難在市場中保持長期的優(yōu)勢。因為這種策略是昀容易被模仿的。此外 , 成本領先的策略可能多半是吸引市場中的低端需求者 ,隨著市場的變化和發(fā)展 , 這部分人的需求也會發(fā)生變化。此時 ,執(zhí)行成本領先策略的企業(yè)的目標市場顧 客就會發(fā)生變化 ,導致市場的不穩(wěn)定。 差異化策略 差異化策略的基本思路是通過向市場中的目標顧客提供在行業(yè)內獨具特色 的產品、服務或形象 ,而在市場中創(chuàng)造出獨有的市場優(yōu)勢 ,贏得市場。 由于現(xiàn)代市場的需求越來越多樣化。消費者日益希望購買能滿足自己獨特 需求的產品或服務。差異化 策略正好能滿足消費者的這一要求。因此在現(xiàn)代社 會 ,凡是認真執(zhí)行差異化策略的企業(yè)大多都獲得了較大的成長機會。差異化策 略也是一種成本較少 ,而效益較好的策略。因為執(zhí)行差異化策略所需要的投入 一般并不大 ,但是成功的差異化策略可以降低消費者對價格的敏感性 ,從而使 企業(yè)在定價中獲得更大的自主權。差異化的產品即使價格高一點消費者也愿意 接受。因此差異化策略常常是提高經濟效益的有效手段。 實現(xiàn)差異化策略有多種途徑。昀基本的差異化總是從實體產品的差異化開 始的。從包裝和外觀設計的差異 ,到品牌的差異化往往都能有效地建立起市場 的獨特優(yōu)勢。服務差異化也是一種有效的辦法 ,由于現(xiàn)代消費者越來越注重服 務 ,服務在消費者購買中所起的作用越來越大?，F(xiàn)代企業(yè)的差異化策略已經擴 大到人員和企業(yè)形象方面的差異化 ,實踐證明擁有獨特人才優(yōu)勢和良好的企業(yè) 形象的企業(yè)確實在競爭中具有其它企業(yè)所沒有的競爭力。 與成本領先策略一樣 ,執(zhí)行差異化策略也有一定的風險。差異化策略的成 功很大程度上取決于消費者的購買力水平和對價格的敏感程度。而且 ,如果實 施成本領先企業(yè)的所提出的價格確實低的話 ,往往能抵消差異化策略在消費者 心目中所形成的優(yōu)勢。昀后 ,實施差異化 策略所強調的差異必須是消費者確實 感興趣的 ,否則差異化很難有效。 集中一點的策略集中一點的策略就是把目標市場集中在某一特定的市場面 ,或者說是某一 個小的地區(qū)市場上 ,以便在一個很小的市場范圍內建立起獨特的競爭優(yōu)勢。 實現(xiàn)差異化的途徑就是市場細分。由于現(xiàn)代市場的分布范圍廣 ,競爭對手多 , 很少有企業(yè)能在整體市場上 ,甚至也很難在較大的部分市場上獲勝。因此 ,選 一個小的市場 ,集中企業(yè)的所有資源和優(yōu)勢來開發(fā)一個特定的相對小的市場 , 就有可能在這一市場上迅速建立起獨特的優(yōu)勢 ,而取得成功。企業(yè)需要通過對 16 市場的 深入分析 ,找出對顧客購買有意義的細分因素 ,通常是地理因素、人口 因素、購買行為因素或心理因素等 ,并在市場細分的基礎上選擇一個合適的特 定市場 ,竭盡全力開發(fā)目標市場。 實施集中化策略可能遇到的風險主要是特定的目標市場選擇的合理性。如 果目標市場太窄 ,發(fā)展?jié)摿Σ淮?,就無法支撐開發(fā)一個市場所需要投入的成本。 集中策略昀好選擇那些增長性好的特定小 市場作為目標市場。這一策略的另一 種風險是目標市場需求的變動 ,則又會需要企業(yè)改變營銷計劃 ,增加投入。因 此在執(zhí)行集中策略前對目標市場的需求進行深入的探索和研究是必要的。 以上幾種基本的競爭策略各有優(yōu)劣 ,由于企業(yè)之間的具體內外部條件都不 相同 ,目標也會不同。一個企業(yè)具體應采取哪種競爭戰(zhàn)略需要結合企業(yè)的實際 進行分析 ,并沒有固定的答案 ,這也正是企業(yè)戰(zhàn)略研究的價值。同時企業(yè)在發(fā) 展過程中還往往需要把上述戰(zhàn)略結合起來運用 ,創(chuàng)造出適合自己特定條件的發(fā) 展戰(zhàn)略。 企業(yè)核心競爭力理論綜述 核心競爭力的含義 核心競爭力的概念昀早是由美國人 ?哈梅爾 在 20 世紀 90 年代初提出的。他們在 1990 年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的題為 “公司的核心競爭力 ”的文章奠定了核心競爭力理論的基礎。這篇文章從企業(yè) 內在成長的角度分析了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉 ,指出企 業(yè)核心能力是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎。根據(jù) ?哈 梅爾昀初的觀點 ,企業(yè)的核心競爭力是企 業(yè)內部掌握的獨特技能和技術的集合 (如開發(fā)獨特產品和服務 ,發(fā)明獨特工藝或技術 ,以及獨特的營銷手段的能力 ), 使企業(yè)具有排它性的競爭優(yōu)勢并能向客戶提供獨特的利益。但是自從他們兩人 的經典文獻發(fā)表以后 ,眾多的人參與了對核心能力理論的研究和討論 ,形成了 百家爭鳴的局面 ,出現(xiàn)了眾多的新 觀點 ,極大地豐富了核心競爭力理論。 核心競爭力的基本特征 盡管人們對核心競爭力的含義的認識還有相當大的差異 ,但是從上述的分 析中可以看到 ,人們對核心競爭力的認識還是具有共同性的?？傮w上說核心競 爭力就是一種處于競爭中的成功企業(yè)所具有的 ,能夠為公司長期繁榮作出貢獻 的技能集合體。此技能集合體具有三個基本特征 : 特質性和難以模仿性 核心競爭力必須是能使公司處于獨一無二的位置上 ,并為顧客提供獨特的 17 利益東西。這種能力應當產生于組織內部的知識、技術、技能和資源 ,根植于 企業(yè)特定的組織結構與文 化之中 ,是組織的知識、技術、技能和資源的協(xié)調結 合的結果。這是企業(yè)在長期的生產經營活動過程中所形成的 ,打上了企業(yè)自身 的烙印的東西 ,是“偷不去 ,搶不來”的 ,其它企業(yè)難以模仿。 顯著的價值優(yōu)越性 核心競爭力不僅僅是提高企業(yè)的生產經營效率 ,或單純降低成本 ,或增強 新產品開發(fā)能力 ,而且更重要的是能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值方面比競爭對手更卓 越 ,具有更大的優(yōu)勢。昀終 ,核心競爭力 就能保證企業(yè)為顧客提供獨特的價值 和利益。這種競爭優(yōu)勢又能保證公司處于獨一無二的位置上而獲得成功。 廣闊的延展性 核心競爭力是一 種知識、技術和技能等因素的有機協(xié)調的組合 ,因此它在 使用中不會象實物資產一樣因使用而損耗 ,相反 ,核心競爭能力只會在使用中 得到加強 ,并迅速延展到各種功能領域。一個企業(yè)一旦培育了核心競爭能力 , 它就可以迅速把這種核心能力應用到新技術開發(fā)、新產品的開發(fā)和新市場的開 拓中去 ,從而培育起企業(yè)的競爭