【正文】 她還認為，化妝業(yè)已經(jīng)變得不講誠實，剝削婦女。她認為公司應(yīng)當以關(guān)心和愛為原則來運作。為將這些原則灌輸?shù)剿慕M織中去，她建立了一個稱為“絕妙主意部”的建議體系，這個系統(tǒng)使任何職員都能繞過管理層直接與管理主任聯(lián)系，鼓勵員工進行自下而上的交流，提出新點子和建議。她鼓勵雇員“隨意想象”，將獎金與革新性的建議聯(lián)系起來。她的所有職員都由直接上級和他們的下級評估。她憎惡官僚主義，她讓所有的與會者站著開會以保證會議的簡短。 為擴展家庭的感覺，公司為雇員年幼的孩子建立了現(xiàn)代的托管設(shè)施，雇員只需要支付名義上的費用。她還向社會服務(wù)組織提供免費日托，以安置那些需要緊急照顧的人員。她鼓勵員工學習能夠拓寬視野的課程，如社會學與城市生存。 ■ 施樂公司的總裁，保羅 艾萊厄 當施樂公司于 1959年推出其第一臺復印機時，它就創(chuàng)造了一個新行業(yè)并進入了 20年的快速增長與贏利期。但時至 80年代初，施樂公司已失去了其重點與市場份額。低成本的日本競爭者打入了市場，大大減少了施樂公司的利潤。 80年代中期，施樂公司開始奪回世界復印市場主宰地位的長期戰(zhàn)略計劃。 1990年任命艾萊厄為總裁就是公司這個戰(zhàn)略的一個部分。 身為施樂公司的總裁，保羅 艾萊厄迅速采取措施使公司轉(zhuǎn)向。他將施樂置于兩個世界的交合處：紙張與電子學。他的這個作法幫助創(chuàng)造了一種將獨立的業(yè)務(wù)部門與一體化的研究、開發(fā)、技術(shù)與客戶運作加以平衡的新的企業(yè)設(shè)計。他支持新的管理價值與技能，重新定義管理職能與責任，改變挑選與補償管理人員的辦法。 在任命艾萊厄之前，施樂曾有一個“功能”組織結(jié)構(gòu)，設(shè)有生產(chǎn)、營銷、財政、會計和其他部門。管理人員有一種將問題與部門沖突轉(zhuǎn)移給其他部門然后等待決定的傾向。艾萊厄?qū)⒐局匦略O(shè)計為 9個自治的業(yè)務(wù)部門（如高級辦公文件部門，它們依賴于一個共同的技術(shù)）。這些獨立的部門以特定的產(chǎn)品與市場為中心而建立，每個都有各自的利潤責任制。他按區(qū)域劃分銷售與服務(wù)部門，這樣客戶僅與一位施樂公司的代表打交道就可以了。他還創(chuàng)造了一個新的戰(zhàn)略服務(wù)部門，以支持專門化的生產(chǎn)與購買。 艾萊厄認為這個新的設(shè)計變換起來相當容易。當出現(xiàn)不符合施樂公司現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的新市場與新技術(shù)時，它能輕而易舉地增加一個業(yè)務(wù)部門。艾萊厄授予各部門經(jīng)理主管業(yè)務(wù)和與任何有必要的人聯(lián)系的自由 ——只要他們能夠完成提交給他和他的職員的目標（如銷售、成本）。 艾萊厄為施樂公司設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)是：這個企業(yè)將包括許多具有技術(shù)特長、商業(yè)知識和為完成任務(wù)自行設(shè)計工作程序的小組。這些小組直接與客戶掛鉤，而工作在某種程度上是獨立的。例如，生產(chǎn)設(shè)計者現(xiàn)在需要有更多的計算機知識與電子學的知識，才能與客戶合作為他們進行企業(yè)設(shè)計。艾萊厄的目標是不斷重組施樂公司，使它成為一個“高產(chǎn)的勞動共同體”。 ■ 西南航空公司的首席執(zhí)行官赫布 凱萊赫 他用以指導決策的三大支柱是： 1．工作應(yīng)是有趣的，應(yīng)該享受工作； 2．工作是重要的，因此不要過分認真而有損于工作； 3．人是重要的，應(yīng)記住人各有別。 按照這些指導原則，他將西南航空公司建成了美國最大、贏利最高的運載飛機公司之一。自 1973年起，它的年利潤令其他航空公司不可企及。準點到達、準點出發(fā)，使西南航空公司躋身于美國最好的商業(yè)運載飛機公司之列。 幽默感一直是西南航空公司的雇用原則之一。凱萊赫尋求思路寬廣、善于團組合作、熱愛飛行的雇員。他認為對個人差異與特點采取寬容的態(tài)度甚為重要。西南航空公司曾經(jīng)拒絕過一位技術(shù)高超的飛行員，因為他粗暴地對待訂票代理。因此，凱萊赫認為，一個人如何對待訂票代理很可能顯示出這個人會如何對待乘客。招聘申請者的比例為 10： 1，因為公司只想雇用那些能夠適應(yīng)西南航空公司文化的人。 凱萊赫曾裝扮成一名復活節(jié)俏妮兒，還曾扮成航班服務(wù)員，去宣傳航空公司及其價值觀念。他的行動為其他人樹立了楷模。例如，西南航空公司在洛夫菲爾德的新總部大樓竣工后，除開調(diào)度以外的所有職員都搬進了新樓。為了報復，調(diào)度員們早早到了新樓的“喬遷”聯(lián)歡會上，搭起了調(diào)度員專用的享受侍者提供停車服務(wù)的場地。他們甚至使用旗幟與錐形柱將普通停車場的一塊地圈起來據(jù)為已有。于是總部大樓里所有的人都集中起來，將調(diào)度員的辦公室布置得像殯儀館，包括枯萎的花朵與萎頓的頭像。類似的惡作劇是強調(diào)“有趣”的西南航空公司的固有的要素的。 重視對人的關(guān)心對赫布 凱萊赫來說是關(guān)鍵。他曾讀到一則兩歲孩子患血病瀕于死亡的消息，他通報員工。員工們送給孩子 3 000余張祝孩子?？祻偷目ㄆP萊赫與約 25％的西南航空公司的員工志愿利用自己的一部分時間與才能在美國各地的麥當勞餐廳里幫忙。 ?案例再分析 ■ 管理取向： ？ ？ ■ 獎勵機制： ? 物質(zhì)還是精神？ ■ 管理風格： ？ ？是什么決定組織的管理風格？ Z字型解決問題模型 ? 邁布二氏類型指標的提出者之一伊莎貝爾 布里格斯，邁爾斯開發(fā)了 Z字型解決問題模型。 ? 這種模型利用了 4種獨立偏好 (感覺 S、直覺 N、思維 T、情感 F)的優(yōu)勢。 ? 利用 Z字型解決問題模型，管理者可以同時運用自己的偏好和非偏好來更加有效地制定決策。 Z字型模型如圖 10． 3所示。 利用 Z模型正確解決問題的四個步驟 根據(jù)這一模型，正確的解決問題的過程要經(jīng)過四個步驟： 1．考察事實與細節(jié)。運用感覺來收集與問題有關(guān)的信息。 2．產(chǎn)生可供選擇的方案。運用直覺來提出各種可能性。 3．客觀地分析每一種可能性。通過思考，客觀地評價每一種選擇的結(jié)果。 4．評價影響。運用情感來判斷，參與者會受到什么樣的影響。 運用 Z字型模型，個體可以發(fā)展自己不擅長的感知和判斷方式。運用Z字型模型的另一種方法是依靠其他人來完成自己不擅長的活動。 例如，一個 NF類型的個體，為了有助于對選擇方案進行客觀的分析，他可能會求助于自己所信任的一個 NT類型的個體。 人力資源管理者的 MBTI類型分布（ 103個樣本） 10115 10 5 0 5 10 15 20*INTPESFJ*INFPESTJINTJESFP*ISTPENFJISFPENTJISTJENFP*ISFJENTPINFJESTP右百分比左百分比■ 重新審視人格 人格是類型差異 １ ．人格類型只是差異沒有好壞 ２． 人格類型是優(yōu)勢的顯現(xiàn) 人格的改變與提升 人格的力量 １ ．發(fā)揮人格的優(yōu)勢 2． 人格優(yōu)勢發(fā)揮的前提是劣勢得以提升 人格的差異與溝通 工作團隊應(yīng)該人格互補 人格互補的前提在于了解并欣賞人與人的差異！