【導讀】荿蒀衿羆聿芃螅肆膁葿蟻肅芄芁薇肄羃蕆薃肅膆莀袁肂羋薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿膀膂莆袈腿芄薂螄膈莇蒞蝕膇肆薀蚆螃艿蒃薂螃莁蚈袁螂肁蒁螇螁膃蚇蚃螀芅葿蕿衿莈節(jié)袇袈肇蒈螃袇芀芀蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薄袀襖芆莇螆袃莈薃螞肈蒞薈膀薁蒄羈莃莄袂羀肂蠆螈罿膅蒂蚄羈芇蚇薀羇荿蒀衿羆聿芃螅肆膁葿蟻肅芄芁薇肄羃蕆薃肅膆莀袁肂羋薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿膀膂莆袈腿芄薂螄膈莇蒞蝕膇肆薀蚆螃艿蒃薂螃莁蚈袁螂肁蒁螇螁膃蚇蚃螀芅葿蕿衿莈節(jié)袇袈肇蒈螃袇芀芀蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薄袀襖芆莇螆袃莈薃螞肈蒞薈膀薁蒄羈莃莄袂羀肂蠆螈罿膅蒂蚄羈芇蚇薀羇荿蒀衿羆聿芃螅肆膁葿蟻肅芄芁薇肄羃蕆薃肅膆莀袁肂羋薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿膀膂莆袈腿芄薂螄膈莇蒞蝕膇肆薀蚆螃艿蒃薂螃莁蚈袁螂肁蒁螇螁膃蚇蚃螀芅葿蕿衿莈節(jié)袇袈肇蒈螃袇芀芀蝿袇莂薆蚅袆肂荿薁裊膄薄袀襖芆莇螆袃莈薃螞肈蒞薈膀薁蒄羈莃莄袂羀肂蠆螈罿膅蒂蚄羈芇蚇薀羇荿蒀衿羆聿芃螅肆膁葿蟻肅芄芁薇肄羃蕆薃肅膆莀

　　

【正文】 和核心目標兩部分組成。 一：核心價值觀 核心價值觀：是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導性原則。目光遠 大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化 ,甚至不隨市場狀況的變化而變化。 二：核心目標 企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力。它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標顧客，而且其表達了公司的靈魂。 三： BHAG目標（ 1030年的宏偉大膽冒險的目標） 目標遠大的公司經(jīng)常利用大膽的目標作為激勵進步的一種特別有效的手段。 四：生動逼真的描述 13 資源供應的歷史是如何發(fā)展的 MRP（開環(huán)） MRP（閉環(huán)） MPR11ERP 一： 1960年代開環(huán)的物料需求計劃 (MRP， material requirement planning) MRP 的基本任務： 1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間 2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間 MRP 的基本 3：制度權(quán) 管理方格論 ——布萊克、穆頓提出 9． 1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權(quán)式的領導。 1． 9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關 心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。 5． 5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持 14 和諧和協(xié)調(diào)。 1． 1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產(chǎn)的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9． 9型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。 總結(jié)：從上述不同方式的分析中，顯然可以得出下述結(jié)論： 作為一個領導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中：既要關心企業(yè)任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。 權(quán)變理論 權(quán)變理論認為：不存在一種 “普適 ”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。 領導和領導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物 s＝ f（ L、 F、 E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。 領導者特征：主要指領導人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。 環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響 等。 菲德勒德領導權(quán)變理論 ——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境 激勵 什么是激勵？ 心理學家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求。但未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導致某種行為，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求；行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需要得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。 圖： 15 從圖可以看出，未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。所謂效價：指個人對達到某種預期成果的偏愛程度； 期望值：是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果。 激勵力 =效價 *期望值 需求層次理論 ——馬斯洛 美國心理學家馬斯洛需求層次理論的 2個基本觀點 1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為 2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn) 需要層次劃分為五 級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要 ——最基本的生活要素，衣食住行等。人類的這些需要得不到滿足就無法生存，也就談不上其他需要。 安全需要 ——1：現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障 2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障 社交需要 ——人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬 尊重需要 ——包括自尊和受別人尊重。自尊是指在自己取得成功時有自豪感；受別人尊重，是指當自己做出貢獻時，能得到他人的承認。 自我實現(xiàn)需要 ——這是更高層次的需要，這種需要希望工作 上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)理想。 根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。 圖： 16 期望理論 ——弗魯姆 弗魯姆認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。 根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷 1：努力 ——績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？ 2：績效 ——獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞 ——個人目標的關系。 這一獎賞能否滿足個人的目標？ 期望理論的基礎是：自我利益。它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。 期望理論的核心是：雙向期望。管理人員期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。 期望理論的假設：管理者知道什么對員工最有吸引力。 期望理論的員工判斷依據(jù)：是員工個人的知覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的直覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。 公平理論 ——亞當斯（社會比較理論） 主要討論 “報酬的公平性對人們工作積極 性的影響。 ” 認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性 橫向比較：就是將 “自己 ”與 “別人 ”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。 縱向比較：自己的目前和過去的比較 評價：盡管管理理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高的估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應更多的注意實際工作績效與報酬之間的合理性。 強化理論 ——美國心理學家斯金納 認為：人的 行為是其所獲得刺激的函數(shù)。如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失。因此管理者要采取各種管理方式，以使人們的行為符合組織的目標。 17 （一） 正強化（物質(zhì)獎勵 精神獎勵） ——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型。 1：連續(xù)的，固定的強化 人們對這種正強化的要求越來越高，或認為是理所當然的。 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化 使每一次強化都能起較大的效果（根據(jù) 組織需要和個人行為在工作中的反映，不定期不定量實施強化。） （二） 負強化 ——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。（應以連續(xù)的負強化為主，消除人的僥幸心理；重點放在積極強化上而非懲罰上） 激勵模式的內(nèi)容 波特（ )和勞勒（ )的激勵模式比較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。 1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響。 2：個人實際達到的績效不僅取決于努力 的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響。 3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。盡量剔出主觀評估因素。 4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。如果受到激勵者感覺不公平，則會導致不滿意。 5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。滿意會導致進一步的努力，而不滿意會導致努力程度的降低甚至離開工作崗位。 波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當?shù)拿枋?，它告訴我們，激勵和績效之間并不 是簡單的因果關系。要使激勵能產(chǎn)生預期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設臵、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反映。 激勵有哪些方法 領導者根據(jù)激勵理論處理激勵實務時，必須針對不下的不同特點采用不同的方法。其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。 工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。 成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán) 批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的 信心和決心 培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓，來增強其進取精神 一：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情（任務交給 ——一個能力略低于要求的人） 圖： 18 二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán) 三：掌握批評武器化消極為積極 1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效 果 四：加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進去精神