【導(dǎo)讀】使合同最終被另一家公司截走。經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？C、若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，A、實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。為，以使這些行為削弱直至消失。D、強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛首先提出的。正規(guī)、有序而自詡。但近年來(lái)該企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，尤其。從管理職能的角度分析，該企業(yè)最有可能是哪。其中“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪種職能？權(quán)力頒發(fā)通行證”。立即指明正確的操作方法。示，并要求與會(huì)人員向各自部門(mén)傳達(dá)。A．環(huán)式溝通，Y式溝通B．輪盤(pán)式溝通，

　　

【正文】 須搞清楚什么樣的需要是組織成員所希望得到的滿(mǎn)足，對(duì)于那些高水平業(yè)績(jī)的員工，要保證使他們得到能夠滿(mǎn)足他們需要的結(jié)果。 據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？為什么？ 答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)周期理論，老王應(yīng)該采取授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) — 低關(guān)系）。生命周期理論所考慮的最關(guān)鍵的要素是下屬的成熟度。老王現(xiàn)在對(duì)李明所采用的是指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù) — 低關(guān)系），是領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做以及在何時(shí)何地 做。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式是針對(duì)不成熟下屬的，而李明是工作了五年，且業(yè)績(jī)突出的下屬，屬于成熟下屬，應(yīng)該改變領(lǐng)導(dǎo)方式，改為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，即領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持。這樣才能更好地領(lǐng)導(dǎo)下屬，使他們得到更多的滿(mǎn)足感。 C 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù) 士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上 7： 45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午 10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。 30 分鐘以后，喬伊 斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？” 討論： (1)有人越權(quán)行事了嗎？如果有請(qǐng)指出。 (2)這個(gè)案例涉及直線職權(quán)、參謀職權(quán)，請(qǐng)問(wèn)它 們分別是什么涵義？ (3)如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？ (4)如果你是院長(zhǎng)，你會(huì)如何處理？ 答：（ 1）有人越權(quán)行事了。產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)戴安娜 ——越權(quán)直接向院長(zhǎng)戴維斯博士打電話，遞辭職信；雷諾茲醫(yī)生（外科主任） —— 越權(quán)耍兩位護(hù)士。 （ 2）直線職權(quán)是指上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢(xún)關(guān)系。 （ 3）讓參謀單獨(dú)提出意見(jiàn)；直線不被參謀所左右。 （ 4）堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強(qiáng) 雙方的溝通和交流。 D、寶潔公司的人力資源管理 材料一：別具一格的招聘。 寶潔公司的 CEO 曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國(guó)，如果時(shí)間許可，他會(huì)親自參加一些比較重要的面試。寶潔公司認(rèn)為招聘是整個(gè)人力資源工作的起點(diǎn)，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓(xùn)等會(huì)事倍功半，而且會(huì)影響到公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行情況。寶潔公司設(shè)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的小組負(fù)責(zé)跟蹤生物學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等學(xué)科的最新成果，并將其應(yīng)用于人力資源領(lǐng)域，目的只有一個(gè) —— 用最科學(xué)的手段準(zhǔn)確地找出應(yīng)聘者中的優(yōu)秀成員。 寶潔公司在世界范圍 內(nèi)招聘時(shí)都遵循同一條準(zhǔn)則：即根據(jù)本人能力和表現(xiàn)，來(lái)招聘寶潔所能找到的最優(yōu)秀的人才。寶潔公司招聘員工時(shí)重視的是應(yīng)聘者本身的素質(zhì)，這些素質(zhì)包括：誠(chéng)實(shí)正直、領(lǐng)導(dǎo)能力、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、積極創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)合作能力、不斷進(jìn)取以及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。有些部門(mén)，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開(kāi)發(fā)部、信息技術(shù)部和財(cái)務(wù)部，要求學(xué)生最好有一些基本的專(zhuān)業(yè)背景，但并不要求專(zhuān)業(yè)對(duì)口。 材料二：高度重視人才培養(yǎng)。 培訓(xùn)貫穿了寶潔公司的員工的整個(gè)職業(yè)發(fā)展過(guò)程。所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都針對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的長(zhǎng)處和待改善的地方。在設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)既會(huì)考慮業(yè)務(wù)的需求， 也會(huì)考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。新員工進(jìn)入寶潔公司兩年后一般會(huì)調(diào)動(dòng)崗位，這樣可以使他擁有新的學(xué)習(xí)曲線和新的動(dòng)力。 寶潔公司絕大部分的高級(jí)員工都是從內(nèi)部提升的，這被認(rèn)為是公司重要的傳統(tǒng)和成功因素之一。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，而不考慮員工的國(guó)籍等其他因素。寶潔公司堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)基于以下原因：首先，公司相信自己招聘的質(zhì)量，相信公司內(nèi)部是有大量人才的；其次，公司希望每個(gè)員工都能看到自己的上升空間，認(rèn)為外部招聘來(lái)的“空降兵”可能導(dǎo)致員工對(duì)公司喪失歸屬感。 根據(jù)材料一和材 料二，回答以下問(wèn)題： 寶潔公司招聘工作的“別具一格”主要體現(xiàn)在哪些方面？對(duì)其他企業(yè)有什么啟示？（ 9 分） 如何評(píng)價(jià)新員工進(jìn)入寶潔公司兩年后一般會(huì)調(diào)動(dòng)崗位這一制度？（ 8 分） 寶潔公司堅(jiān)持的內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是什么？（ 8 分） 答： 主要 體現(xiàn)在有效招聘的原則和策略上，如：公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)招聘工作高度重視 ； 為用最科學(xué)的手段準(zhǔn)確找到優(yōu)秀招聘者而成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的小組；在全世界招聘時(shí)遵循同一條準(zhǔn)則；注重應(yīng)聘者本身的素質(zhì)。 啟示： （ 1） 企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)于企業(yè)運(yùn)行的重要，并且不以學(xué)歷為主要考核標(biāo)準(zhǔn) 來(lái)招聘人才 ； （ 2）運(yùn)用科學(xué)的知識(shí)有效招聘人才。 2.（ 1）調(diào)動(dòng)員工積極性 ；（ 2） 培養(yǎng)全方位人才 ；（ 3）為企業(yè)內(nèi)部提升提供人才來(lái)源 3.（ 1）調(diào)動(dòng)員工積極性 ； （ 2）吸引外部人才 ； (3)人員熟悉，工作迅速展開(kāi) ； （ 3）企業(yè)文化的繼續(xù) ；（ 4）防止人才流失 ； （ 5）保證選聘工作的正確性 六、 名詞解釋 部門(mén)化 ： 是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式 管理幅度 ：也稱(chēng)組織幅度，是指組織上下級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。 非正式組織 ：企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成 共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成了一個(gè)體系，成為“非正式組織”。 目標(biāo)管理 ：是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。 七、 填空題 管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)有 管理的 愿 望 ， 良好的品德 ， 勇于創(chuàng)新的精神，較高的 決策能力 和 溝通的技能 。 2．領(lǐng)導(dǎo)方式基本上有三種類(lèi)型： 專(zhuān)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)。 3．激勵(lì)包含的三個(gè)關(guān)鍵要素是 努力 、 組織目標(biāo) 、需要 4．人際因素主要包括溝通雙方的 互相 信任 、信息來(lái)源的 可靠度 和發(fā)送者與接受者之間 的 相似程度 。 5．有效授權(quán)的基本原則是 重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則。 、不同職能的管理人員都要做計(jì)劃工作，這反映了計(jì)劃的 普遍 性；同時(shí)計(jì)劃工作要求縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性，這反映了計(jì)劃工作的 秩序 性。 卡茨認(rèn)為管理者應(yīng)具備的技能包括 技術(shù) 技能、 人際 技能和 概念 技能。 不確定性決策方法包括 小中取大 法、 大中取大 法和 最小最大后悔值 法。 組織變革的過(guò)程包括 解凍 、 變革 和 再解凍 三個(gè)階段。 成就需要理論認(rèn)為人的需要包括 成就的 需要、 依附的 需要和 權(quán)力的 需要。 1員工培訓(xùn)的目的是補(bǔ)充 知識(shí) 、發(fā)展 能力 、轉(zhuǎn)變 觀念 和交流 信息 。 1控制方法包括 預(yù)算 控制方法、 生產(chǎn) 控制方法、 財(cái)務(wù) 控制方法和 綜合 控制方法。