【正文】 這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以說這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。 對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。 當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價比如體素質(zhì)評價，任職資格評價等來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁?。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實施這一原則的成功思路。? 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系a) 將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。b) 保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。c) 員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。平衡計分卡在人力資源效績考核中的應(yīng)用研究 第 19 頁對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific) ，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。 第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(Timebased)，即必須有明確的時間要求。? 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：a) 確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；b) 確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；c) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。d) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實 以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。 由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為：a) 客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）b) 銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） c) 貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）d) 銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）e) 合同錯誤率降低率 平衡計分卡在人力資源效績考核中的應(yīng)用研究 第 20 頁 除此之外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。 需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴展為組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于：a) 職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。b) 對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。c) 對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。? 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。a) 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如 GE 的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！眀) 各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。c) 保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。d) 設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考平衡計分卡在人力資源效績考核中的應(yīng)用研究 第 21 頁核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。平衡計分卡在人力資源效績考核中的應(yīng)用研究 第 22 頁4 總結(jié)與展望本文對相關(guān)績效管理方法進(jìn)行了理論綜述，研究了平衡計分卡理論如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置四個維度的指標(biāo)，分析了 KPI，勝任力模型戰(zhàn)略績效管理工具的相關(guān)概念和方法，對本文的研究工具進(jìn)行了理論綜述，在肯定相關(guān)理論優(yōu)勢的同時，從中發(fā)現(xiàn)其需要完善的方面，提出解決措施及理由。第二，文章研究了如何從戰(zhàn)略角度構(gòu)建個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，探討了如何設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了員工 KPI 的開發(fā)流程。首先，根據(jù)企業(yè)的愿景和使命，通過 SWOT 分析，企業(yè)的戰(zhàn)略定位，繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，得到平衡計分卡四個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。在構(gòu)建部門 KPI 時，在分解公司層面指標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮內(nèi)部利益相關(guān)者要求及部門職能，得到部門層面平衡計分卡。在設(shè)計崗位 KPI時，除了要分解部門層面的指標(biāo)外，還要通過工作職責(zé)和個人勝任力模型，得到 員工個人層面平衡計分卡。從多個角度全面構(gòu)建考核體系，使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作目標(biāo)。 平衡計分卡在人力資源效績考核中的應(yīng)用研究 第 23 頁參考文獻(xiàn)[1]田志鋒，人力資源部門績效指標(biāo)體系及科學(xué)計量探析[J].科學(xué)管理研究，2022（5）[2]李麗，平衡記分卡在人力資源部門的應(yīng)用探討[J]，財經(jīng)論壇，2022（10） [3]鞏艷芬、孫曉春、張博等，人力資源評價指標(biāo)體系與模糊判斷[J]，大慶石油學(xué)院學(xué)報，2022，27（4）[4]張莎、沈世勇，BSC 把脈人力資源部門績效[J]，當(dāng)代經(jīng)理人，2022（18）[5]胡學(xué)勤，李肖夫．勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］ ，北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2022[6]李善友，實施全面績效管理提升員工素質(zhì)［J］ ，中國人力資源開發(fā)，1995(5)[7]付亞和、許玉林，績效考核與績效管理［M］ ， 北京：電子工業(yè)出版社，2022[8]方振邦，略性績效管理［M］ ，北京：人民大學(xué)出版社，2022[9]吳久峰，國企績效考核誤區(qū)分析，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì), [10]謝寶國、夏勉，基于兩種理念績效考核指標(biāo)的設(shè)定，中國人力資源開發(fā), [11]鄧子云，論績效考核系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)，管理科學(xué)文摘, [12]李壽軍，企業(yè)績效考核存在的誤區(qū)及對策，企業(yè)活力, [13]汪先鋒，目前企業(yè)績效評估管理中存在的問題與改進(jìn)對策，安徽廣播電視大學(xué)學(xué)報， [14]王淑文、龍立榮，管理綜述[J]，中外管理導(dǎo)報，2022，(9)[15]蔡永紅、林崇德，績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思[J]，北京師范大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版)，2022，(4)[16]胡競，績效管理與績效考核[J]．河北建筑科技學(xué)院學(xué)報(社科版)，2022，(1)平衡計分卡在人力資源效績考核中的應(yīng)用研究 第 24 頁致謝　　本文的順利完成，是和導(dǎo)師華東理工大學(xué)夏海洋老師的悉心指導(dǎo)是分不開的。從一開始選題的確定，到開題報告的完成、初稿的修改，定稿的調(diào)整，以及論文格式方面的問題，直到終稿，自始至終他們都給予了大量的關(guān)心與幫助，這使我在完成論文的過程中受益非淺，在此深表感謝。此外，我的同學(xué)們也在整個寫作過程中給了我及時而有益的幫助，在此我深表感謝。