雅芳的供應(yīng)鏈管理-資料下載頁
2024-11-13 07:46本頁面
【導(dǎo)讀】雅芳是世界領(lǐng)先的美容和相關(guān)產(chǎn)品銷售商,年收益達62億美元,除了化妝品、護膚品等個人護理產(chǎn)品，公司還提供包括珠。寶、女士內(nèi)衣、時尚配飾等在內(nèi)的多種產(chǎn)品。雅芳通過390萬個獨立銷售代表在145個國家銷售產(chǎn)品，為全世界的女性提供機會。雅芳歐洲區(qū)總銷售額超過12億美元，共有32個國家，100萬個銷售代表。最初，雅芳集中于市場和銷售，好多年都忽視了供應(yīng)鏈，也從來沒把它提升到戰(zhàn)略高度上。隨著歐洲銷售的有力增長，這。就帶來了嚴(yán)重的問題，甚至威脅到壓垮供應(yīng)鏈組織?；氐?0世紀(jì)80年代，雅芳歐洲設(shè)分支機構(gòu)的有6個國家，每個國家都有獨立的工廠和倉庫來供應(yīng)市場。雅芳首要的問題是公司銷售周期和供應(yīng)鏈周期根本不匹配。構(gòu)向工廠下達緊急訂單要求多發(fā)貨的情況。而產(chǎn)品在雅芳供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)、分發(fā)、到達分支機構(gòu)的周期平均長達12周，大大超過。雅芳以每年進入兩到三個市場的速度擴張。當(dāng)一個市場的某種產(chǎn)品沒有了，倉庫能迅速作出反應(yīng)
【正文】 動的組織所要求的價值是完全不同的，盡早樹立價值觀并控制它，往往對成功非常關(guān)鍵，而且能將每個人凝聚在重要的事情上。這必須是切實的價值，例如運營利潤、服務(wù)提升、存貨水平、與最初業(yè)務(wù)相連的價 值和人們所能實實在在衡量的價值。 許多老的價值觀都已過時了。例如在存貨時代，每月測量一次存貨的方法很好，但它對逐日運營就毫無幫助。雅芳發(fā)展了一套更關(guān)注經(jīng)營并能短時奏效的價值觀。例如，公司打破幾個能提高存貨水平的關(guān)鍵因素，其一是供貨商預(yù)留的提前時間，雅芳通過向一些供貨商提供產(chǎn)品生產(chǎn)日程安排，并監(jiān)督他們及時交貨而縮短這個時間。 通過清楚地重新設(shè)計結(jié)構(gòu)和職責(zé)，定義新的業(yè)績價值觀，雅芳開始推動新的供應(yīng)鏈組織的發(fā)展。圖斯認為， “ 一旦你改變角色和責(zé)任，并為個人、地區(qū)和國家建立明確的關(guān)鍵績效指針（ KPIs），它就能制度化。 ” 圖斯說教育培訓(xùn)是雅芳供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換中的另一個關(guān)鍵點。公司很快就注意到技術(shù)水平是組織必須升級的地方。雅芳分析了新供應(yīng)鏈中的所有關(guān)鍵職位和從事這些工作所需的能力，為消除差距，雅芳與歐洲領(lǐng)先的供應(yīng)鏈商學(xué)院 Cranfield 大學(xué)合作，進行了量身定做的培訓(xùn)。雅芳讓 75 個關(guān)鍵的供應(yīng)鏈合作人參與這個項目，向未參與重新設(shè)計的高級管理者提供稍短的學(xué)習(xí)版本。為了介紹新思維，該項目還邀請了其它一系列行業(yè)中的領(lǐng)先公司的資深供應(yīng)鏈管理者。雅芳計劃每年讓不同的人參與這個培訓(xùn)項目，確保組織中的每個人都理解世界水 平的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃拥摹? 雅芳供應(yīng)鏈改造的負責(zé)人同意溝通是保證成功的唯一的最關(guān)鍵因素，而溝通的作用往往被低估。組織中的每個人必須要理解改變，為什么會變，他們的新角色是什么。但即使是最周密的計劃，改變文化和日積月累的習(xí)慣行為并非一夜之間所能實現(xiàn)?！?你經(jīng)常在書里讀到改變管理是多么難，現(xiàn)實中它更難。 ” 華森說。 下一步：新系統(tǒng) 雅芳很清楚它的供應(yīng)鏈改造是過程驅(qū)動。公司首先集中精力于過程合適化，而非重裝它的計算機系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)團隊認為這兩件事同時做將導(dǎo)致無法控制。因此，除了創(chuàng)建中心數(shù)據(jù)庫和面向供貨商 的網(wǎng)站系統(tǒng)，系統(tǒng)升級被推后了 —— 盡管之前雅芳以國家為基礎(chǔ)的企業(yè)模式導(dǎo)致了體系混亂，沒有協(xié)同效應(yīng)。 缺乏協(xié)同現(xiàn)在已經(jīng)開始帶出問題了。隨著業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，對速度和反應(yīng)要求越來越高，沒有合適的系統(tǒng)和信息處理就形成了很大障礙。充分考慮了這些問題，雅芳開始重新設(shè)計一個全新的、全球化的平臺來取代現(xiàn)有系統(tǒng)和支持新的過程。 同時公司盡情享受到了供應(yīng)鏈改造的成果。通過重新改造供應(yīng)鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年將節(jié)約 5000 萬美元，或提高 2 個點的利潤。這里，幾乎一半的成果直接來自公司與供貨商的合作方式：更少 數(shù)的供貨商，當(dāng)?shù)刭Y源戰(zhàn)略，供貨商伙伴關(guān)系，協(xié)同合作。同樣重要的是，現(xiàn)在雅芳的管理大大簡化，擁有了一套改進的組織、升級的技術(shù)、精簡的過程和正確的價值觀。 “ 對此，我不會輕輕帶過，它是我所做過的最有挑戰(zhàn)的、回報最高和最有意思的事， ” 在雅芳工作了 30 年的老員工凱切納說。這個過程還沒有結(jié)束，而且它可能從來不會結(jié)束。
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