雅芳的供應鏈管理(文件)
【正文】 過程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗 設計新瓶子求助于供貨商，因為供貨商能解釋為什么一些方式更貴，比如輕一點的瓶子如何節(jié)約材料，特定規(guī)格的瓶子下生產(chǎn)線的速度幾乎能比其它瓶子快兩倍。 雅芳已停止向一些供貨商下完整的訂單，取而代之讓它們通過以 為基礎的網(wǎng)站系統(tǒng)獲取產(chǎn)品信息，供貨商只需看工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)日程安排，根據(jù) 相應的日期交貨即可。 例如，貨車后貨盤的容積一定，但合適的盒子和瓶子設計能使貨盤裝的盒子數(shù)和每盒裝的瓶子數(shù)量最優(yōu)化。 ” 工廠是個耗時、耗人的大投資，但雅芳預計它能通過設計合適的產(chǎn)品在今后幾年節(jié)約上百萬的美元。 “ 現(xiàn)在，在歐洲，我們有四大過程，授權(quán)四個人來管理。例如，通用汽車過去在自己的市場上管理存貨，但現(xiàn)在產(chǎn)品貼商標的環(huán)節(jié)被推遲到裝運前，它再也不會不明智的擁有通用汽車的存貨。圖斯認為， “ 這是一種文化轉(zhuǎn)變，而且是一場真正的文化革命。 許多老的價值觀都已過時了。 通過清楚地重新設計結(jié)構(gòu)和職責，定義新的業(yè)績價值觀，雅芳開始推動新的供應鏈組織的發(fā)展。雅芳分析了新供應鏈中的所有關鍵職位和從事這些工作所需的能力，為消除差距，雅芳與歐洲領先的供應鏈商學院 Cranfield 大學合作，進行了量身定做的培訓。 雅芳供應鏈改造的負責人同意溝通是保證成功的唯一的最關鍵因素，而溝通的作用往往被低估。 ” 華森說。 缺乏協(xié)同現(xiàn)在已經(jīng)開始帶出問題了。通過重新改造供應鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年將節(jié)約 5000 萬美元，或提高 2 個點的利潤。這個過程還沒有結(jié)束，而且它可能從來不會結(jié)束。同樣重要的是，現(xiàn)在雅芳的管理大大簡化，擁有了一套改進的組織、升級的技術、精簡的過程和正確的價值觀。充分考慮了這些問題，雅芳開始重新設計一個全新的、全球化的平臺來取代現(xiàn)有系統(tǒng)和支持新的過程。公司首先集中精力于過程合適化，而非重裝它的計算機系統(tǒng)，領導團隊認為這兩件事同時做將導致無法控制。但即使是最周密的計劃，改變文化和日積月累的習慣行為并非一夜之間所能實現(xiàn)。為了介紹新思維，該項目還邀請了其它一系列行業(yè)中的領先公司的資深供應鏈管理者。 ” 圖斯說教育培訓是雅芳供應鏈轉(zhuǎn)換中的另一個關鍵點。雅芳發(fā)展了一套更關注經(jīng)營并能短時奏效的價值觀。負責改造的團隊意識到一個地區(qū)性的流程基礎的組織與國家基礎上的多個功能部門驅(qū)動的組織所要求的價值是完全不同的，盡早樹立價值觀并控制它，往往對成功非常關鍵，而且能將每個人凝聚在重要的事情上。在新組織中，通用汽車就主要負責銷售。 ” 雅芳最大的挑戰(zhàn)之一是使過程驅(qū)動、合作和歐洲地區(qū)性組織的概念成為良好的日常運營基礎。 重組 —— 轉(zhuǎn)變管理挑戰(zhàn) 供應鏈過程重新設計后，雅芳就將注意集中到新組織，并圍繞計劃、資源、制造、交付四個關鍵環(huán)節(jié)重構(gòu)組織。只 有每天為貨車裝貨的人才懂這些，但過去的設計過程中，他的這些知識經(jīng)驗都被忽略了，過去的產(chǎn)品成本早早地就由某些人閉門造車確定下來了。公司最近成立了一個合作設計工廠，包括供貨商、設計公司、市場部門代表和供應鏈 —— 40 個人同在一起設計一個產(chǎn)
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