肯德基的供應鏈管理(文件)
【正文】 些有意在中國投資的美商可以以技術換取市場；那些無 意 在 中國投資的美商可以將中國消費者喜愛，而美國消費者不愛的雞 翅 、雞頭、雞骨、雞爪、雞頸及內(nèi)臟向中國出口 ， 而從中國進口美國 消 費背喜爰的雞胸（白肉）恰是“各得其所“。若與供應商進餐，得由同事陪同，并且餐費由肯德基支付，除非是我訪問供應商公司、工廠時對方提供的工作午餐。 記得有一次，一位供應商趁我出差，送了一盒中秋月餅放 在我辦公室外助理的辦公桌上。但是事實證明，就算我這樣嚴格的以身作則的示范也無法感動我們所有的員工。雖然他們不直接向我報告，但我自認應該為他們不齒的行為負責。為什么 ?作為一位企業(yè)領導，還有哪些事我應該做而沒有做 ?作為一個企業(yè)，還欠缺哪些規(guī)章制度 ?這些都是近幾年來在我腦中揮之不去的問題。 6． 7 配銷與物流 2020年底肯德基在中國有 1800余家餐廳。為什么麥當勞發(fā)展的腳步放緩了 ?我想是因為麥當勞全球總部對中國麥當勞的業(yè)務表 現(xiàn)不滿，尤其是利潤表現(xiàn)。現(xiàn)在讓我們進一步地了解配銷與物流對這兩個品牌的餐廳增長速度及利潤率的影響。各區(qū)內(nèi)備有自動貨架，存貨進出完全由電腦追蹤管理。事實上，如果我們將大門口及卡車上的中文招牌換成英文，再將這些設備、設施空降到美國中部的任何一個小城市，它們和周圍的環(huán)境將會是非常相稱、和諧的。不是因為速度慢，而是因為經(jīng)濟效益。此外，大卡車不能進入城市，必須得在市郊卸貨，轉(zhuǎn)由小卡車運往各餐廳，徒增時間與搬運人工的浪費。麥當勞在全世界的配銷都交給另一家獨立的專業(yè)公司處理，中國也不例外。第二， 麥當勞的配銷物流系統(tǒng)從美國移植到中國，甚至不惜重金進口昂貴的設備、設施，而肯德基的作法則是“土生土長，就地取材”。一旦上海總部決定進 入一個新市場，無論攀山還是跨海，肯德基配銷與物流部都能夠立刻配合并及時、高效的完成任務。那是肯德基運貨卡車初次上下渡船，但非最后一次。有一年冬天，一輛肯德基運貨卡車在從沈陽去哈爾濱的途中被劫。想到這，我不得不趕快將眼角的淚水拭去。這一次，我不必再將淚水拭去，黑夜掩蓋了它。這是中國肯德基成功的另一個秘訣 ! 我這種想法在 20 世紀的百勝領導層中并非毫無爭議。之后幾乎每一年都有從總部來的不同訪客提醒我 Yum!Brands 除中國市場以外，都不直接介入配銷與物流的管理。甚至將其視為“非核心”部門而外包給承包商。第一，外包后可將企業(yè)有限的資源專注于新市場開發(fā)、餐廳運營等更重要的領域。就是在 2020 年，也很難找到幾家具國際水平且資源、設備、設施遍布全國各省市的物流公司。而肯德基選擇了“摸石頭 過河 ”，構建一個“就地取材，因地制宜”的新系統(tǒng)。 。更重要的，這個后勤系統(tǒng)直接操縱在中國肯德基手中，使它成為拓展市場與餐廳數(shù)量規(guī)模最有力、最敏捷、最高效的先遣部隊。由此也反映了兩個不同企業(yè)的 “ 文化基因”。第三， 正因為是專業(yè)公司 ， 所以可以做得更精、更好， 正 所謂 “專 而精”。在較先進的已開發(fā)市場中，幾乎所有的快餐品牌包括肯德 基 與麥當勞均已 將配銷物流外包給專業(yè)公司。也許這正反映了肯德基與麥當勞的全球總部企業(yè)文化的不同。皮爾遜（ Andy Pearson）及總裁戴維正因為中國肯德基完全掌握了配銷與物流的資源，所以能夠沖得更 快，走得更遠，翻山跨海，無所不及。那天晚上沒有月光，更沒有路燈，一來一往的公路上不時有行人、三輪車、摩托車甚至各類家禽與家畜出現(xiàn)，險象叢生。在路上，我不禁想起我們的駕駛員在嚴冬冒著北國零下幾十度的低溫，踏著路上堆積的冰雪，在漆黑的單線公路上行駛，是多么的辛 苦和危險。 在我任內(nèi)，我走遍了每一個肯德基配銷中心，為當?shù)氐膯T工打氣，向他們致謝。 肯德基配銷及物流系統(tǒng)的“客戶第一，專業(yè)敬業(yè)”及不怕苦、不服輸?shù)木裨从诹硪晃弧芭_灣幫”的成員 —— 田立民及他一手建立的物流團隊。通?？系禄膺M一個新倉庫后會即時清理倉庫，派駐經(jīng)肯德基倉儲系統(tǒng)培訓過的管理層，組織一個新的倉儲及運輸團隊，開始直接管理、經(jīng)營一個新的肯德基配銷中心，盡快達到 STAR 設定的質(zhì)量標準。 和麥當勞相比，中國肯德基的配銷與物流系統(tǒng)大不相同。那些設備、設施的投資因為多由美國進口而價格昂貴。中國從 20世紀 90年代中期才開始大量興建高速公路， 2020~2020年全國高速公路的總距離增長了數(shù)倍。我的意思不是它們不該在上海，而 是它們來的太早。我為所見而咋舌。那是一個嶄新的、摩登的、令人印象深刻的倉儲設施。其實這個問題也是我撰寫本書的動機之一。從餐廳總數(shù)來看，在本世紀初兩個品牌基本上勢均力敵。但在中國人生活圈子里很難避免一些基本概念如面子、人情與關系，都以人為中心，而非法律或制度。與此同時，作為一個規(guī)模龐大而管理正規(guī)的跨國企業(yè)，肯德基針對類似事件也有一系列的預防措施，包括新員工的背景調(diào)查及老員工的職業(yè)道德培訓等。我能夠原諒員工工作中的錯誤甚至后果沉重的失誤，但是我不能，也不會原諒說謊、作弊、賄賂或敗壞道德的腐化行為
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